现在，许多公司都将创造力作为各级员工，特别是一线员工的核心能力，当然也包括所有职能部门：销售和营销部门，会计和运营部门，以及客户服务部门等。培养四种不同的创新思维，将会催生出更大的机会，从而促使每个新挑战转化为成功创新。

我们将创造性思维分成四种类型：

整合，即表明两个看起来不同的东西是相同的；

拆分，即查明看似相同的事物有何不同，或者如何更有效地将其拆分成不同部分；

图底反转，即意识到关键因素并不在前景中，而在背景中；

远距思维，指想象与此时此地截然不同的事情。

我们中的大多数人往往只会使用这四种方式中的一种进行思考，而清楚哪种方式是下意识产生的，将会使我们受益。我们还可以学习在其他方面磨练我们的创造力。管理者不仅需要了解自己的优势，还需要明白如何平衡团队之间的思维类型，以便更好地执行创意项目。同时，组织也可以利用这种分类来提高全体员工的创新能力。

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整合

整合可以是局部的——将几个概念拼接在一起；也可以是全面的：一个大的统一理论。

17世纪的数学家艾萨克·牛顿就是一位整合天才。在与他人共同创造了本身就有巨大整合性的微积分后，他偶然提出了一个让他更加出名的想法。这个故事确实与苹果有关，但并不是落到他头上的那个苹果，而是一天晚上他望向窗外，发现距离他6米左右的地面上有一个5厘米大小的水果，这个水果占据的视觉空间与遥远的月亮一样大。他好奇的不是视觉上的错觉，而是将苹果拉到地面的力是否与将月球保持在轨道上的力相同。这一想法帮助他提出了平方反比定律：两个物体之间的作用力与它们之间距离平方成反比。整合经常是科学发现的核心。

这也是目前企业创新的关键形式。以苹果手机为例，设计者的成功之处就在于认识到了在相机、手机和音乐播放器等工具实现数字化时，它们都会以相同的方式通过半导体和液晶显示器捕获、存储、检索和传输数据，因此它们可以组合到一个设备中——这也许是我们现在可以自由使用的最强大的工具。40年前，挂在墙上的电话与放在控制台上的便携式音箱或装满了很快就要拿去冲洗的胶卷的相机还没有任何关系。

拆分

与之相反的创造性思维类型是拆分，科学史中的例子不胜枚举。

元素周期表将土、空气、火和水拆分成118个部分。医疗突破往往会带来这样的结果：将以前认为的单一疾病拆分成几种疾病，每种疾病都可以得到更准确的治疗。

装配线是制造业史上最大的创新之一，其中就涉及拆分。工业革命前，一位工匠可能需要从头到尾监管一个产品的整个生产过程。例如，枪支最初是由那些既精通木工又精通金属加工的人制造出来的；扁皮箱和钟表也是如此。但是，后来瑞典发明家克里斯托弗·普尔海姆（Christopher Polhem）提出了可换零件的概念。这种零件可以从整体中分离出来，广泛用于制造各种产品。起初许多人都持怀疑态度。1785年，法国人奥诺雷·布兰克（Honoré Blanc）公开证明，他可以从一大堆可换零件中挑选枪支部件，从而组装出一支可以使用的枪支，震惊了大众。这一想法导致了人类劳动的进一步分工，从而使制造业变得更快、更持续、更有扩展性，制造业至今仍在使用。

一个较新的应用是量子计算。这是粒子物理学的一个重要应用，可以将物质分解成最小的组成部分。经典计算中一个比特只能占据一个位置，而量子计算的量子比特可以处于多种可能性的叠加状态，从而成倍提高计算能力。2019年，谷歌的量子计算机“悬铃木”（Sycamore）仅用200秒就完成了一项传统计算机需要耗时10000年才能完成的任务。

图底反转

“图底反转”一词来自视觉研究，是指我们将焦点从前景转移到背景，以制造出完全不同画面的能力。广为人知的两张侧脸，或者位于中间的一个花瓶的黑白剪影，展示了我们的思维如何在两者间切换。

我们有生之年最重要的神经科学发现之一是默认模式网络，这是我们的大脑在静息态下涉及的一组大脑区域。它的发生是因为一次图底反转出现了意外。当时，功能-成像研究人员正在绘制大脑的“任务正激活”网络（“task positive”networks），即当我们进行解字谜、听讲座等需要集中注意力的活动时亮起的区域。大多数实验中控制状态都会包括休息期。在此期间，大脑应该变得黑暗且安静。相反，科学家通过大量研究发现，某些中线和内侧颞叶的大脑结构在休息时会持续亮起。这表明大脑活动没有停滞，而是十分活跃。我们从那时起就认识到，在我们做白日梦时也会发生同样的事情，而我们在这段时间里做的就是想象和计划。研究人员当时并没有试图寻找我们进行最佳思考的状态，但他们确实找到了。

我们可以看到图底反转在产业中一直得到了应用。亚马逊云科技（Amazon Web Services，AWS）是为了响应亚马逊公司扩大基础设施规模的需求而开发的。领导这项工作的软件开发人员是克里斯·平卡姆(Chris Pinkham)和本杰明·布莱克(Benjamin Black)。他们意识到其他人希望得到他们设想的解决方案，即这可能是一种由外部提供的引人关注的产品。如今AWS是公司的一项前景业务，2020年收益450亿美元。同样，无处不在的消息平台Slack最初也是一款内部产品，目的是帮助斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）的Tiny Speck公司开发一款视频游戏。该业务最终以失败告终，但是团队转而经营消息应用程序，并且Slack于2019年上市。2021年，Salesforce公司斥资近280亿美元收购了该应用程序。

远距思维

最后，远距思维包括将事物想象成与现在截然不同的样子。许多创造性天才都有一个共同特点：他们都设想了一个我们其他人原本看不到的全新未来。例如发明家尼古拉·特斯拉曾将自己的处理过程描述成完全在想象中建造和提炼一个物体——甚至在意识中进行操作。他的远见包括收音机、霓虹灯、交流电和水力发电等。

有时创新者的想法会太过于超前，以至于市场还没有做好接受的准备。早在个人电脑刚开始流行而互联网尚未普及时，计算机科学家和密码学家大卫·肖姆（David Chaum）在1983年的一篇论文中就发明了匿名数字货币。1994年，他的公司DigiCash发起了第一笔电子支付。但在当时，支持数字货币广泛应用所需的经济和技术生态系统尚不存在，导致DigiCash于1998年倒闭。与其他许多先行者一样，肖姆为后来者铺平了道路，但在自己的成功发明中却受益不多。

更成功的远端创新者会以两种方式中的一种弥合现在和未来的差距。第一种方式是通过促销、合作伙伴关系和重点发布来加速市场成熟。这方面的一个例子是另一家数字支付公司PayPal。1999年推出时，其全部预期用途中的使用率都很低。因此，该公司没有试图在消费者准备好前就推进雄心勃勃的愿景，而是专注于通过eBay开发它的用户群，这一支付方式也逐渐在eBay变得常用。这种共生关系实在完美，所以eBay在2002年收购了PayPal。但是不到十年时间，随着PayPal的使用范围远远超出其母公司，两家实体就拆分了。如今，PayPal可以在200个国家使用，2021年的收入超过了250亿美元。

远端创新者促使他们的激进愿景最终成为现实的第二种方式，是通过“反向”（backward）创新，即开发可以立即投放市场的中间技术，使利益相关者沿着成熟曲线前进，为实际发明做好准备。以自动驾驶汽车为例。虽然这种汽车已经存在，但由于技术、基础设施和监管障碍等诸多因素尚未普及。另一个障碍是消费者的不信任：驾驶员们还没有做好移交方向盘的准备。因此，我们看到了一些起到敲门砖作用的产品，例如巡航控制和自动泊车等。这些都是人们将会更多使用的产品，也会让人们更容易接受无人驾驶的未来。

在经济条件允许制造更多主流车型前，电动汽车公司特斯拉把电动汽车作为奢侈品销售，取得了一场“远胜”。现在，它正在试图提供先驱产品：既有传统的自动驾驶仪，也有“全自动驾驶功能”。这将赋予汽车更大的控制权，从而为全自动驾驶汽车铺平道路。在创造力丰富的创始人埃隆·马斯克的带领下，特斯拉正在训练我们最终接受一个以前令人不悦的愿景。

如何应用

你最常用的是哪种类型的创新？每一种都有独特优势，当然也有潜在盲点。喜欢整合的人可能会试图寻找并不存在的协同效应，而喜欢拆分的人可能会把简单的解决方案搞得过于复杂。

第一步是了解个人优势。寻找应用它们的地方，并注意不要过度使用。下个创新机遇来临时，推动自己用不是下意识产生的风格思考。确定那条前进的道路之前，要挑战一下自己，至少为四种风格中的每种都提供一次机会。

如果你在领导一个团队，你该如何运用其他类型的创造性思考者补充技能组合？收到来自团队的建议时，你是否可以选择探索全部四种创新形式？如果没有，可以找他们询问。

在组织层面，反思企业近期进行的内部和外部创新。是否出现了某一模式？例如你的产品通常是拆分的结果，还是整合的结果？上一次利用图底反转是什么时候？你身边是否有足够多的具有远见卓识的思考者在推动他人拓展思维？随着团队发展，人事部经理需要多久考虑一次创新类型的组合？

创造力对于我们的工作新世界至关重要。在每一个层次上培养以上四种不同的思维，将会催生出更大的机会，从而促使每个新挑战转化为成功创新。

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关键词：创新

加布里埃尔·罗森·凯勒曼（Gabriella Rosen Kellerman）马丁·塞利格曼（Martin E.P. Seligman）| 文

加布里埃尔·罗森·凯勒曼是旧金山教练平台BetterUp的医生、首席产品官和首席创新官。马丁·塞利格曼是宾夕法尼亚大学泽勒巴克家庭心理学教授（Zellerbach Family Professor of Psychology），也是宾夕法尼亚大学积极心理学中心（the Penn Positive Psychology Center）主任。本文改编自他们的作品《明日之心》（Tomorrowmind，Simon & Schuster出版, 2023）。

陈战 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑

本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2023年1月刊。

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