如何解决企业越级管理问题

要解决这个问题，可以从如下几个方面着手。

***、应当首先从企业的***领导开始

创业家与企业家的不同在于企业家能够不断实现自我超越。从一个创业家成长为企业家，不是一个量变的过程、也不是一种必然，而是一个质变的过程，创业家在企业不同的生命周期需要不断地蜕变，是必须随着企业的成长不断蜕变的。这种蜕变的过程对于创业家来说就是把个人的成功经验形成特定的业务模式与组织模式。当业务模式与组织模式有机地结合在一起并取得成功的时候，才可以说创业家向企业家蜕变。

企业家往往拥有过客的心态，客观的把自己摆在企业的历史中要求自己。所以创业家也就是老板要有科学管理意识：首先，要认识到虽然是自己创造的企业，但企业一旦被创造出来，他又必须依照企业管理的规律办事，不可以随心所欲；

其次，从组织结构进行调整。组织对企业的发展起着决定性的作用，同时组织是为企业的战略服务的，在组织设计中要体现出效率优先、对事不对人等原则。

第二、充分运用组织的权力分配模型

组织的权力分配模型由组织的决策层、管理层、实施层构成。在组织设计中，根据公司的人员情况，对企业的权利进行有效的分配，有利于提升企业的管理能力和执行能力。

赋予企业领导人在核心业务的参与职能。成长型企业的特点在于领导者的参与性强，市场效率高。企业领导人往往都是从最初的市场或生产的摸爬滚打中炼就出来的，剥落他们对核心业务的参与，无益是宣布了组织变革的失败。

重视组织的规范化、专业化程度。快速成长企业的管理制度、责权分配不太清晰。在组织建设过程中，关注组织的规范化运作是解决越级管理的重要途径。

第三，重视流程的梳理与优化。

快速成长企业的流程可能未能标准化。由于高速发展，所以往往缺乏一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。

流程的执行缺乏强制性也是成长型企业常常遇到的问题。相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。无成形的绩效考核体系，对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。

解决方法首先可以从流程体系展开——建立流程清单、流程描述、流程责任和流程管理制度。根据方案，统一每个部门流程描述的方法并明确责任，使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象。这样流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位。

第四，重视信息化的进程。

成长型企业信息化中最关键有两点，***点是决策层的支持力度，第二点就是人员的素质及是否遵守流程。在这其中***的障碍是意识问题。许多成长型企业并没有了解信息化能为企业带来的效益，成长型企业应该从高层切入信息化，企业接受信息化的理念，应该采取从上往下的方法。

在成长型企业的信息化应用中，大部分的企业并没有整体应用信息化系统，只是根据自身眼前最基本的需要，应用其中的一小部分，甚至是极少的模块，最常见的就是进销存模块了。成长型企业应该按照实际需求逐步增强信息化应用水平，但是并不代表最初必须选择价格***的产品，而是应该使其符合现有的企业规模和需求。成长型企业在部署信息化战略时要从全局出发，充分考虑到长期发展的可扩展性和适应性，同时要考虑到信息化投资的总拥有成本，避免更换系统所带来的成本损失。在整体规划的前提下，分阶段制定信息化建设目标，首先取得每个阶段的信息化建设的成功，才能步步为营实现企业整体规划目标。各个企业的信息化都不可能一步到位，只是定一个合适的目标即可。因为IT技术发展速度非常迅速，企业的变化速度也很快，所以一定要按照现在已有的情况进行信息化建设，然后随需应变，不断地进行修改。必要时可以请管理咨询公司例如杭州时代光华进行第三方监督和辅助实施，这样可以降低风险和成本，减少磨合时间，提高成功概率。

古人讲：一叶而知秋，我们也可以通过越级管理而知道成长型企业的组织成长状况。不断发现问题并解决问题是企业进步的源泉，通过组织模式与组织方法的提升才是解决企业进步的恒久源泉。组织模式的提升可以通过企业家自我超越、组织构架建设、流程优化与重组、信息化的应用来进行，但只有系统的提升与改善才能真正达到组织成长、成熟的目的。

做领导可否越级管理？

管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示。”上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。上级越级指挥的危害很大： 首先，会挫伤直接管理者的积极性 既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性。如果你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行扁平化改造，取消这个多余的层级。如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。在此之前，还是应该发挥该层级的作用。既然有这个和尚，你却替他来撞这个钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是对资源的浪费。 其次，搞乱组织运行秩序 维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”，也就是通常所说的金字塔结构。在这种结构里，一个下级只能有一个上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。 正是这种各司其责的体系，保证了组织的有效运转。但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。 最后，造就一批“特殊员工” 在现实生活中，只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说。你要过问吗？对不起，这是你的上司让我这么做的，你管得着吗？！久而久之，在一些部门就出现了一批直接“通天”的特殊员工，不管人数多少，哪怕只有一个，那么这个部门的肌体就出现了病虫害，直接影响组织的健康。 越级指挥的现象在企业中大量存在，如果你的上级有这种毛病，你该如何应对呢？ 如果你是中层管理者，你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向他布臵工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。 中层管理者收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，***可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上是不可行的！ 那么作为普通员工，当你接到间接上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境。

管理者尽量避免越级管理

导读：

1、 什么是越级管理

2、 越级管理的问题

3、 越级管理产生的原因

4、 越级管理的适用点

01

什么是越级管理

越级管理一般指直接上级或上级的上级对自己下属的指挥和直接下级的向自己直接上级或上级的上级汇报工作。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在实际工作中却经常出现，从各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。

越级管理对应的是层级管理，层级管理的思想从很作就已经有了。从原始社会开始就有层级了，只是随着社会分工越来越细，层级也越来越清晰。我们以前听到的七品芝麻官，七品就是层级，现在的厅局级、处级、科级都是层级的表现。层级既然一直沿用至今，说明层级管理是有效的。从组织权威的角度看，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性和权威性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威性和有效性。

根据正常人处理信息的能力，每个人管理的人员规模是有限的，在超过自己的限度以后，不但管理效率下降，更会带来组织的混乱，研究表明正常人一般直接管理人员5-10个为***，当然如果简单管理，可以扩大管理人数，如果想管得细，管得好，就不能直接管理太多人，毕竟一个人的精力是有限的。一般一个组织随着规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

在管理人数方面，其实军队给了我们很好的启示，军队一般从班组开始，上面是排、连、营、团、旅、师、军。一个班一般5-10人左右，一般实行三三制，即三个班组成一个排，三个排组成一个连，每层上一般会设置副职、还有的有参谋、参谋长等，原则是一个人直接管理的人不超过10个。

随着知识时代的到来，互联网的发展，通讯方式的改变，人们管理也开始改革，很多组织开始扁平化管理，以适应信息传播快速准确。因为信息传播存在漏斗效应，如果层级过多，会导致从信息发出到信息接受者，信息损失太多的情况。所以很多管理者在采用信息化手段加强信息收集的基础上，对组织也进行改革，压缩层级，拉近高层管理者和员工的距离，减少信息损失环节。

02

越级管理的问题

既然层级管理有效，那为什么会存在很多越级管理呢。这也得从人性角度去探寻，每个人都希望自己掌握的信息全面准确，对自己范围内的事情控制有序。但是随着组织人数的增多，信息量肯定会暴增，管理学上曾经讨论沟通的复杂性。但从沟通渠道多少，就能看出信息的多少。两个人沟通渠道是1个，3个人就变成3个，4个人就是7个，n个人的沟通渠道是2的n次方减1。所以在组织规模变大后，一个管理者不可能掌握所有信息，但是部分管理者出于对下属的不信任或工作习惯，就可能越过下级去直接找当事人去了解情况、安排工作，这时越级指挥就出现了。同样，如果员工出于对直接上级的不信任或其他目的，把自己工作情况不向直接上级汇报，而向更高层管理者汇报工作，就产生了越级汇报。

越级管理往往有很多问题，首先越级管理容易让员工迷茫，不知所措。按照“层级指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果一个员工要听两个上级的指令，他就会迷茫，不知道到底该听谁的指令。尤其是两个上级给的指令信息不一致时，更难处理，会让员工处于两难境地，作为员工，拒绝哪个领导也不是好的选择，按照两个领导的意思做，一是精力有限，做不过来，二是如果存在冲突，是无法下手工作的。

其次，越级管理会让下属管理者降低权威性。越级管理，会导致员工直接上级管理者丧失权威。如果团队所有人都知道，直接上级说了不算，这位管理者就是个傀儡，就会让团队管理者变得尴尬。不管团队，岗位职责所在必须管理，管理团队，下发指令无效，丧失管理的权威性，完不成组织交给的任务。当员工完不成任务，管理者找员工沟通时，员工往往推脱说是XX领导让这么干的活XX领导让***XX工作了。如果长期这样，就会把这个管理者架空，逼走这个管理者。

最后，越级管理会产生组织混乱。表现在员工不知道该听谁的，执行任务没有系统性、计划性。今天直接上级安排了任务，还没做完，更高级别领导又安排了另外一个任务，员工工作计划被打乱，管理者的计划也被打乱。另外一个表现就是组织内信息混乱。基层员工知道工作的细节，但是基层员工的主管领导并不知情。这种员工与直接上级之间信息不对称，在彼此的沟通过程中，会影响工作的效率，产生毫无价值的内耗，还影响彼此的情绪，员工是多干了活，还可能挨批评，基层主管感受到的是不信任和工作计划被打乱的烦恼，这样肯定会降低员工与直接上级的工作积极性。

越级汇报同样会存在以上的问题，也会造成信息不对称、员工工作计划的混乱和管理者权威的下降。

03

越级管理产生的原因

上面谈到了越级管理的问题，我们要尽量避免越级管理。我们今天深入一下，讨论一下越级管理产生的原因，根据这些原因，我们从源头上尽量解决越级管理的产生。

首先，大多数情况下，很多管理者之所以选择跨级，主要是为了便利。比如作为部门经理，我想让团队中的小王去帮着A项目处理一个问题，正常处理流程是部门经理去找小王所在项目的项目经理，去咨询小王的时间任务安排，协调小王去支持A项目的时间。一来部门经理可能嫌麻烦，就直接找小王，问任务安排情况，如果可以就去支持一下A项目，都是一个部门的，支持是应该的。二来部门经理可能担心小王的项目经理以小王工作任务重，不同意去支持A项目，自己被拒绝。对于这种情况，我们建议是如果事情紧急，可以直接找小王，但是一定了解情况后，和小王直接领导沟通一下，工作安排的事，这样既不越级指挥，也能解决问题。

其次，有些高层管理者想了解下面员工工作实际情况，于是他们就直接找员工沟通。毕竟每个人都想表现自己***的一面给上级，所以有些不好的情况，下属在汇报时会回避。另外有些管理者可能根据自己喜好，对下属不能公正对待，产生偏听偏信的情况。尤其是在员工考核时，有些员工对考核不满意，可能会到高层管理者这里投诉他的直接管理者。针对这种情况，我们的建议是高层管理者可以参与部分员工的考核过程，比如绩效反馈，通过参与管理者与员工的当面沟通，了解管理者是如何管理员工的，也能看出管理者与员工的关系情况。

通过跨级了解问题，深入到群众中去，这样才能知道直接跟自己汇报的人有没有问题，有没有隐瞒团队真实的问题。在这里强调一下，我们了解情况没问题，不要直接当面干涉下属管理者的管理，记住我们是了解情况去的。

04

越级管理的适用点

日常工作中，我们要尽量避免越级管理，可以越级了解下属工作情况，了解基层员工工作情况，掌握团队情况即可，不要过多直接上手去指挥，去管理。

尽管越级管理有很多问题，但是有时也需要越级管理。比如当看到业务明显不行的时候，如果不干预，会产生非常严重的后果，这时就要果断插手，越级管理。

还有，就是经过基层情况了解，发现某个管理者明显有问题，已经不靠谱了，这个时候就要越级管理，解决问题。

像前段时间老干妈换原料的事，就属于典型的需要越级管理的事情了。打拼了半辈子的老干妈掌门人陶华碧年岁渐高，刚想把企业交给两个儿子管理，自己好享受一下晚年的清福时，儿子们却偏偏“作怪”，让大家吃了很多年的老干妈变味，瞬间给整个公司带来了危机。陶华碧果断出手，在仔细调查清楚事件的缘由之后，首先发布声明向多年来信任自己的消费者真诚道歉，随后又通知相关部门，尽一切努力将这一批“变味”了的老干妈全部收回，并且对相关消费者做出赔偿。一切补救措施落实完毕，陶华碧又将重心放到公司，召集公司高层管理人员展开相关会议，对公司内部管理系统进行了相对应的整顿。在陶华碧果断处理之下，老干妈很快打破危机，重新走向正轨。

公司的越级管理又什么不利？

越级管理不好的原因有如下：

越级称为企业管理中的“***”包含有三种不同的表现形式：一是“上越下权”，即上级越过下级直接管理下级职务范围内的事；二是“下越上权”，即下级行使了本该属于上级的权力；三是“同级越位”，即做了本该属于同级岗位上其他人的工作。“越级”违反的是管理的层级架构，“越权”违反的是权力来源，而“越位”则是指违反岗位设置。

关于越级管理和不能越级汇报,可以越级管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。