人员流动频率怎么填

可以根据公式计算：员工流动频率率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。

企业人员流动率在5-10%是正常的，超出这个数就要分析原因了。有以下几个因素会影响人员流动：

1、该企业在同行业中薪资水平太低，属于中下水平。

2、劳动环境恶劣，如高体力活、危险、有职业病风险等。

3、内部管理有问题，如粗暴管理、无激励机制，赏罚不明和企业文化缺失使员工看不到希望。

公司的人员年度流动率、年度流失率是怎么算的？

年度流动率可以分别计算新增的员工除以总员工数，计算辞职员工数占总员工数也可当作本年流失率。两个相减可以知道员工流动的差异。

或者先确定需要计算的年度，举个例子：计算08年——10年的人员流失率：08年年平均人数150人、09年年平均人数122人、10年年平均人数101人，（以08年为人员基准年）1.计算10年相对08年的人员流失率：（150-101）/150*%=32.7%2.年度平均流失率：32.7%/2=16.35%以此类推

人员流动率的计算公式是什么？

1、人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

离职率=离职人数 / 工资册平均人数 X 100%

2、人力资源新进率（Employment Rate）。

人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：

新进率=新进人数 / 工资册平均人数 X 100%

3、净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。

净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

净流动率=补充人数 / 工资册平均人数 X 100%

扩展资料

人员流动类型

人员流动的类型按照不同的标准进行不同的分类：

1、组织内的流动。包括职务晋升、降级、平级调动或工作轮换等；

2、组织之间的流动。即从一个组织流动到另一个组织，包括上级调动、个人辞职、免职、资遣等。

应对人员流动

企业保持一定的员工流动性是正常的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。

企业里的员工流动可以分为自然流动和非自然流动两大类。自然流动一般包括因员工生老病死而产生的流动，因职务晋升等内部人员调动而产生的流动等等。而非自然流动，则又可以分为主动流失和被动流失。

主动流失主要包括因员工技能不佳、绩效低下等原因主动将其辞退而产生的流动；被动流失则包括因竞争对手挖人，或员工本人职业转型等所导致的流失。

参考资料：百度百科-人力资源流动率

中国保险行业人员流动率

一、我国保险业人力资源流动现状：1、业务人员。保险业务员，又称保险展业人员，是保险行业个人代理人的通称。波士顿咨询公司公布的代理人调研报告中发布的数据显示：中国保险行业代理人总体流失率每年高于50%；***年流失率***，甚至达到70%或80%；平安保险工作***年的员工流失率达85%，泰康保险、中宏保险为80%，中国人寿、新华人寿、友邦保险均为70%。2、管理人员。主要指保险公司各部门主任，副总经理，总经理等。2005年，平安、太平洋、人保以及泰康人寿、民生人寿、合众人寿等保险公司均出现了高管主动跳槽事件。跳槽人员多是以升迁为目的的各公司中上层管理人员，主要表现为由副手变为一把手，分公司老总成为总公司老总。二、跳槽人员的主观心理分析：人力资源作为一种特殊的资源，具有能动性，复杂性和自我丰满性等特点。这就决定了每个人在择业时都有自己的价值观和着眼点，所以跳槽在很大程度上受当事人的主观心理的影响，表现为为了实现自身的需求选择更适合的职位。根据马斯洛的需求层次论，人的需求从低级到高级分为生理需求，安全需求，社交与归属需求，尊重与地位需求和自我实现需求。不同的人根据自身的情况都会侧重不同的需求层次。1、业务人员跳槽多是为了获得更高的薪酬，还有部分是为了减小工作压力或是获得更多的自由。这是因为他们的需求主要集中在生理需求，安全需求，社交与归属需求的层次。他们不是企业的正式员工，没有相应的福利保障，只能靠提高收入应对未来不确定的风险。这就决定了他们的职业目标是通过提高业绩获得更高的佣金收入，因此，保险业务员跳槽的原因多是受物质利益的驱动。2、管理人员跳槽多是为了获得更高的职位和更快的升迁机会，从而获得更大的发展空间，得到更大的重视。这是因为他们的需求层次已升级到更高的层次。他们的收入水平均较高，在基本的需求得到满足后更倾向于期望得到更高的地位，获得更多人的尊重，以实现人生价值。因此，他们跳槽除了基于较舒适的工作环境的考虑，更多注重的是职位的含金量和个人的前途等心理上的满足。这也是为什么大公司的超高级主管较少跳槽的原因，现有职位的光环使他们不具有跳槽的动力。三、人才流动带给保险企业的后遗症：在市场经济环境下，人力资源作为资源的一种，必定要受到市场需求的支配，于是跳槽便成为现代职场中的一个正常现象，在金融界早已见怪不怪，然而，为何保险业的跳槽引起了各界如此的关注？这是因为由于缺乏相应的法规加以规范，目前保险业的人才流动呈现出无管制的无序状态。在保险业发展的初级阶段，这种不规范流动给企业带来了各种后遗症，不利于保险业长期健康地发展。1、业务人员的流动带走了保险公司的客户资源，阻碍产品后续服务的开展。现在大多数非专业人士对保险知识没有深入的了解，在购买保险时多是听信业务员的一面之词。由于业务人员与客户直接接触，掌握着客户的***手资料，他们跳槽后为了在新的公司获得更多的佣金，弃客户的利益于不顾，恶意劝其退保。保险公司一方面遭受客户资源流失的损失，另一方面，由于客户资料的缺失，对于产品的后续服务也很难开展。而且，业务员的频繁跳槽增加了服务的不确定性，使保险业在大众心目中的形象大打折扣，不利于保险业的发展。2、管理人员作为企业的管理者，知晓企业的经营理念，掌握着企业的经营策略。管理人员特别是高级管理人员的流动，不仅会增加保险企业人员培训的成本，还会由于商业机密的泄漏使新产品的开发受挫。有的高管人员跳槽的同时还带走了较有能力的部下，集体跳槽事件波及范围广，对其他员工的工作热情也有影响，进而使人心涣散，集体凝聚力下降，这些都使得企业无论是在经济上，还是在情感上都很受伤，从而削弱企业的市场竞争力。1、基于对保险业务员跳槽原因的考虑，若想规范业务员的流动，体制的改变是根本。如果从体制上给予业务员合理的地位，使其有所归属，从而获得相应的保障，那么跳槽问题自然会得到缓。保险业务员的目标是做好营销，而保险公司的目标是做大保险，二者的目标不同必然引起利益冲突，所以业务员应该从保险公司脱离出来找到自己的实体。以保险业务员为主体成立专门的营销公司，保险公司以招标的方式挑选优秀的营销公司建立长期合作关系。这样既解决了两大利益主体的矛盾，又能形成有效的激励机制，规范业务员的行为。此外，在保监会内设立营销监管部，在保险法中增加规范业务员的相关法规也是解决当前业务员不规范流动的必要措施。2、企业文化是留住高管人才的关键。高级管理人才的收入颇丰，所以酬劳的高低并不构成其择业的全部标准。那么若想留住人才，人们跳槽前衡量利弊考虑的因素是切入点。从心理学的角度讲，每个人都有求稳的心理，如果现有职位的光环较大，则能不跳就不跳。这光环即企业的品牌，而企业的品牌则由市场份额和企业文化打造。市场份额不是短期能改变的，而且与管理人员执业水平的相互依赖度较大，所以要从企业文化入手。良好的工作氛围和较大的发展空间，加之较优厚的福利保障，业余时较多增进感情的聚会，平时亲如一家的关怀，这一切必使高管人员在跳槽前谨慎行事，因为一不小心将得不偿失。在一个具有优秀企业文化的企业工作，感受到温馨如家的亲切感，试问，谁会为了一点利益而放弃自己的家呢？此外，保险业也可以借鉴其他行业的经验，建立脱密机制来防止人员跳槽后商业机密的泄漏。适度的人力资源流动可以为企业增添新的活力，中央财经大学郝演苏教授认为，人才流动加快，说明保险业这个行业非常活跃，每个人都在寻找更适合自己的新的定位。一个行业，人员没有流动性，也就没有了创造力，没有了发展空间。所以在保险业的发展过程中，跳槽是必然存在的正常现象。

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"员工流动率"的概念及计算方法

员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。

1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）

2、本期离职人数/期末人数

3、本期离职人数/期初人数

4、本期离职人数/本期平均人数

市场上常见以上四种，个人采用***种。原因见下例：

某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？

很简单，***种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300%

离职率就其概念来讲是不应该超过100%的

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调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。

但骨干人员应是留用重点

如何降低员工流动率

企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p

1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p

2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p

3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p

4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p

在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的***考量。p

谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p

员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p

根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p

进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：***阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p

30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p

一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p

二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p

三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p

1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p

2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p

3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p

4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？

关于人员流动率和人员流动率多少是合理的的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。