来源：接地气的陈老师

“报告很长，内容很散”是很多经营分析的问题。因为相当多的经营分析报告，其实就是把财务报表的利润、收入、成本、费用流水账似的罗列一遍，然后简单写一句：“收入低了，要搞高”、“成本高了，要搞低”。

这种报告会让人很茫然，因为实际业务开展的时候，投入与产出是有关系的。很有可能为了满足大客户的需求，必须追加原料投入；缺少推广费用支持，就是很难获取足够的客户。不梳理清楚成本费用与产出的关系，只看一个总数，就没法了解具体的经营情况，更谈不上指导业务开展了。

因此需要搭建一套分析模型，把成本/费用和收入的关系梳理清楚，这样才能客观评估：到底怎么做才能获得投入产出最大化。

站在业务角度，最重要的三个议题就是：

1、怎样低成本获取客户

2、提供什么样商品/服务

3、以什么价格促成交易

因此构建经营分析模型，也从这三个角度入手。

获客渠道有很多种，但考核的目标是统一的：尽可能低成本地找到有需求客户，尽可能让新用户成交/老用户复购。不同渠道，有不同的业务逻辑，因此要分开考核效果（如下图）。

如果分析不深入，分析师就只能笼统地喊：“差旅费高了/销售费用高了，要控制”，这完全无法落地。更有甚者，业务部门摆烂，说：“业绩做不好，都怪你们瞎胡控制费用”。搞得分析师灰头土脸。

在客户对商品的选择上，实物型商品与服务型商品的分析思路不同。实物型商品，人们会通过商品的功能、设计、材质等物理属性进行对比，因此可以直接通过用户对不同产品的选择得出结论。

只不过toB和toC业务略有区别，toB业务客户会直接发出采购需求，因此可以直接对比（如下图）。

toC业务中，用户只会“用脚投票”，判断商品需求需要从用户行为倒推。看哪些商品消费频次高、周转快、能连带其他商品，先选出优质商品，再倒推用户喜欢的点是啥（如下图）。

实物型产品讲究的是“一分钱一分货”。缺少成本投入是很难做出精品的。因此在衡量生产成本/研发费用的时候，就得和具体的商品卖点结合起来，不能脱离用户需求，空谈“降低成本”、“控制费用”。

服务型产品，主打的是服务体验。服务体验是很难衡量通过硬指标对比的东西，因此服务业会采集很多用户行为指标，来反映用户体验的好坏。

最典型的，比如手机游戏，为什么游戏产品/运营部门会看一大堆用户行为指标，就是要判断：到底用户体验好不好。这才是促成产品选择的关键。

服务型产品并不是“一分钱一分货”，恰恰相反，很多服务型产品的设计是冗余且耗费成本的。因此对服务研发/设计的投入产出评估，必须紧密结合用户消费行为，烧钱但无用的事做多了，会极大拖累利润（如下图）。

客户愿意支付的价钱由三部分组成：商品成本+行业平均毛利+溢价。每个行业的平均毛利水平是有范围的，如果自己企业低于平均水平，就得检讨成本控制，看哪里没做到位。

溢价则是通过业务动作做出来的，常见的溢价来源包括：

• 优质的商品/服务

• 品牌效应

• 垄断地位

• 竞争策略

每一个溢价来源都是拿钱堆出来的，经常会产生巨量投入，且这些投入都不是即时生效的，需要花时间观察（如下图）。

历史上无数企业，就倒在了争取溢价的路上。传统企业的常见死法，是投入了天价广告费企图获得品牌溢价，结果资金链断裂，完蛋；

互联网企业的常见死法，是企图烧钱换市场，结果发现规模起来了，转化不达标，资金烧完，完蛋。

因此合理评估溢价效应，同步监控现金流安全，是个很重要的议题。

在企业经营的时候，每年度会选择战略重点：

• 在业务上，本年度重点：扩大市场份额、提升利润、降低成本

• 在业务上，重点的抓手：新产品上市、大型促销活动、发展会员

• 在财务上，重点考核是：收入、利润、成本费用率、ROE

因此在构建经营分析模型的时候，一般会根据战略重点，从重点业务入手，以一个主逻辑贯穿始终，这样就能起到提纲掣领的作用（如下图）。

因此，做经营分析的时候，如果能了解战略规划，就更容易梳理出分析主线。