备受互联网大佬推崇的科幻小说《三体》里有句名言：毁灭你，与你无关。纸媒、出租车、数码相机、音乐播放器等行业都被智能手机冲击甚至颠覆，而这并不是智能手机有意为之。
非洲黑人被当作奴隶贩卖到美洲种烟草、甘蔗和橡胶，并不是欧洲人对他们怀有刻骨仇恨，而是欧洲市场需要成本更低的糖、烟草等消费品，也是因为买了烟草公司股票的投资人需要更高的回报。
创业者最常见的失误有两个：一个是不考虑竞争对手，一个是考虑了竞争但是不知道自己真正的竞争对手是谁。
为什么很多道理 “一听就懂一用就错” ，因为我们常常想当然地知道自己是谁，也毫不思索地选定了自己的竞争对手。
消费者认为你是谁更重要
在品牌定位中，重要的是“你是什么” 而不是 “我是什么”。如果连自己属于哪个赛道都不清晰，就更不可能明确自己的竞争对手谁了。
从某种意义上说，你是什么是由外部的竞争和消费者决定的。
我们提出“品牌定位三叶草”，看起来和麦肯锡的战略三叶草很像，而根本的区别在于麦肯锡的分析是企业内部，品牌定位三叶草存在于企业外部。
举个例子：扫地机器人是清洁工具还是电子宠物？王老吉是凉茶还是饮料？黄金酒是保健品还是白酒？东阿阿胶是补血用品还是滋补用品? 定位理论是品牌战略还是企业战略？
简一大理石瓷砖是瓷砖还是大理石? 网咖是网吧还是咖啡馆？胡桃里餐厅是酒吧还是餐厅？iphon是电脑还是手机？盒马鲜生是线上零售还是线下零售？
以上这些问题，如果你没有明确的答案，那就说明你也并不知道自己的竞争对手是谁。
王老吉曾经想尝试 “火锅伴侣”和“吉庆礼品”的定位，但是因为竞争对手原因放弃了。
近期我们在给一位胶东地区的客户寻找定位时，首先否定了她“生态产业园”和 “研学基地”的定位。因为她的面积只有四十亩，距离十公里之外就有一个近千亩的生态观光园，做研学基地也不是她的企业优势。
总之，你是什么不是你决定的，而是你的消费者和竞争对手决定的。
很多时候，第一步就错了
一般来说，品牌定位四步法是这样的：
第一步，分析整个外部环境，确定 “我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”
第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
如果你照着这个步骤去执行，就会陷入 “一用就错” 的坑。在分析外部环境之前，首先要做的是确定你身处哪个环境里。
如果你是做蛋糕的，就没必要去分析汽车市场了。此言一出，估计很多人会觉得不可思以。难道我连自己是蛋糕还是汽车都不知道吗？
说真的，你可能真的不知道。定位理论强调研究心智，其中之一就是强调外部思维。换句话说是，你以为你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。
再深一点：消费者认为你是什么也不重要，重要的是心智认为你是什么。因为有时候消费者不知道自己需要什么，你要深入消费者的心智中才能知道他真的要什么。
其他品牌要跟随头部品牌
这句广告如何？如果是你一个区域内最大的钻石品牌，这个定位适合你。消费者看到这个广告后，都会去选择销量最好、门店最大的钻石品牌。
如果你是区域内第二大的钻石品牌，这个定位就不适合你。目标群体看到你的广告后心理活动是这样的：钻石代表忠贞的爱情，所以我要选最大品牌的钻石。
第二品牌真正要考虑的是让目标群体选择自己，而不是领导品牌。
某某海参，送给最重要的人。
这个定位如何？和钻石行业一样，如果你是区域内最大的海参品牌，用这个定位是没问题的。既然送给最重要的人，就要买最大的品牌，最贵的产品。
但如果你是第二品牌，这个广告本质上就是给领导者做的。因为你时时刻刻在提醒消费者要买最贵的海参品牌送给最重要的人。
非领导品牌要做的是跟随，例如和其正凉茶的广告就不需要强调预防上火，而是“大瓶更尽兴”。例如崂山可乐的广告也不是强调可乐如何畅想**（那是可口可乐的任务），而是反复声明自己是崂山水制作的，还有中成药成分。
例如简一大理石瓷砖开创了新品类之后，诺贝尔瓷砖和大角鹿瓷砖一个定位高端白色大理石瓷砖，一个定位更耐磨的大理石瓷砖，而不是傻傻地去推广大理石瓷砖这个品类。
例如小罐茶开创了茶叶品牌新的范式之后，其他茶叶品牌要思考的是在小罐茶开创的品类内细分一块市场，而不是假装认真地去做市场调研，重新发明轮子。
领导者已经搭桥过河了，你就别假装在河底摸石头过河了。
头部品牌要做大品类
老板电器聚焦大吸力油烟机的定位，首先来自于竞争对手方太电器，其次来自于心智选择。
方太电器定位高端厨电，老板电器想要突破就只能另寻僻径。如果老板电器也在宣传高端厨电，那就是在给方太电器做广告了。
老板电器应对的方式是聚焦在吸油烟机品类，然后根据心智认知继续聚焦在大吸力油烟机品类。
其中关键是，老板电器并没有从企业内部思考 “我是什么” ，而是从企业外部观察 “你是什么”或 “我应该是什么” 。
老板电器在聚焦大力吸油烟机获得成功之后，把自己的品牌名字从 “老板电器” 改成了 “老板大吸力油烟机”，接下来的动作一方面是不断优化配称，抬高技术壁垒，做大大吸力油烟机，一方面是推出了中央吸油烟机。
从2011年到2016年，大吸力油烟机在油烟机品类的市场份额从16.2%增长到51%，老板大吸力油烟机在大吸力油烟机的市场份额从72.4%降到47.8%。
得益于整个品类的增长，老板大吸力油烟机的市场份额增长一倍还多。
老板大吸力油烟机认为，颠覆自己的不会是同行，而是新的品类：中央吸油烟机。未来的房屋装修将会是房地产商统一精装，主要客户会从消费者转移到房地产服务商。
老板大吸力油烟机根据中央空调的模式，开发了中央吸油烟机。把吸油烟机的主机放在公用烟道上，提高吸力的同时还能降低成本。
这个思维模型，我们总结为 “聚焦和追击模型” ，在聚焦之后继续追击。《商战》中提出侧翼战的原则之一是：追击与进攻同样重要，进攻战的原则之一是：尽可能在狭窄的战场上发起进攻。
安吉尔热水器如此（从高端净水专家到全屋净水解决方案提供商），先锋电器也是如此（从聚焦取暖器开始逐步升级为全屋取暖专家），哈弗汽车也是如此（从经济型SUV领导者到SUV领导者），在聚焦一个细分品类成功之后继续追击，在别人进攻追击之前首先自我进攻。
最大的竞争对手是时代
迈克尔·波特在他的竞争模型中提到了来自行业之外的竞争：可替代产品和潜在进入的企业。
香飘飘奶茶的困境，是因为更便捷的液态奶茶和即饮奶茶出现，冲击了杯装奶茶的品类。香飘飘没有像哈弗汽车、安吉尔净水器、老板大吸力油烟机那样在聚焦之后追击，做大品类甚至自我攻击开发新品类。
战略定位分为两个部分：扬长避短和顺势而为。扬长避短着眼于当下的时代，顺势而为发力于未来的趋势。
福特汽车发明了汽车流水线作业，并聚焦于一款车型。在1925年的美国工厂只需要10秒就可以组装一辆汽车，而同行需要728个小时。
不断降低的成本带来的是不断降低的价格，1911年福特汽车780美元，市场占有率20%，到了1916年价格降到了360美元，1920年福特公司的市场份额是42%，到了1921年，福特的市场份额达到了56%。
福特汽车的增长飞轮是通过流水线作业降低制造成本，然后通过降价扩大市场份额，更大的市场份额带来更多的订单，更多的订单加大了汽车制造的规模优势。
看上去这是一个完美的商业模式，直到通用汽车的出现，颠覆了福特的霸主地位。
即使在福特占据42%市场份额的1920年，通用汽车只有11%的体量。通用汽车坚持认为福特的理念已经脱离时代了。
通用汽车认为，在新的时代，汽车已经不是简单的交通工具，而是代表了消费者的身份、地位和品味的道具。消费者依然关注功能，但也重视外观、设计、舒适度、驾驶体验。
通用汽车为不同阶层的消费者提供了不同的品牌：凯迪拉克、通用、雪佛兰、庞蒂亚克。
事实证明通用汽车的理念是对的，时代站在了通用汽车这一边。因为把握住时代趋势而取胜的商业案例数不胜数。
通用汽车的第一任老板威廉杜兰特曾经是美国最大的马车公司所有人，他在1908年认为汽车会在未来成为主流交通工具而**通用汽车。
总之，创业者要面对的竞争来自潜在的对手、正面的对手和时代的变迁，当然最重要的是首先确定自己是谁。
承认自己一无所知也许是最重要的第一步。我们可以继续用《三体》的另一句名言作为结尾：弱小和无知不是生存最大的障碍，傲慢才是。
