在美国怎样打入大型连锁超市
在美国怎样打入大型连锁超市
1.美国的大型连锁超市对供应商有很多基本要求，你必须符合这些要求，然后提出申请，经过严格审批，你才能成为供应商。
这些要求包括：A。有一定规模的生产工厂，B。工厂的生产线符合要求，质量保证，C。工人的福利收入的符合基本要求等等。这其中每一项都要经过专家严格考察。从申请，专家考察，总部稽核起码要一年时间。
2.作为供应商必须有EDI系统，并整合到连锁店的计算机系统中。所有投标，下定单到货运，交单，付款都是无纸贸易。3.
从产品设计，样品制作，工厂大规模生产，包装，运输等等，这些连锁店都有严格要求，这些要求很具体，很详细。常常是一个小小的包装运输，就写了厚厚的几大本书。很多土鳖不详细研究，理解透彻，常常因为一些微小的错误而被罚钜款。比如一个纸箱的标签贴高了0.5CM，结果一个箱子就要被罚$15，几个货柜几万元就没了，有时候把货款贴上都不够。他们常常抱怨这些连锁店故意靠罚他们钱来赚钱，其实不是。这些连锁店货物的进出仓库都是在传送带上自动扫描的，标签位置不对，就扫描不上，这样他们就得雇人来人工操作，费用很大，也影响他们的运作。
其实所有规定都写得清清楚楚的，看清楚那些厚厚的档案按着要求做就不会有问题。实际上不难做到，只是土鳖以前的的素质太低。我跟这些大型连锁店做过几年，几乎没有被罚过。但有台湾公司被罚破产的，也有很多台湾公司被罚得不敢再跟这些大型连锁店做的。4.
这些大型连锁店的老板通常是犹太人，所以圈子里面的关键人物也主要是犹太人，尤其是决定订购的销售人员。这些人都是拿佣金的，你能跟这些人接上头，搞好关系，你才能做得大。（文学城）
中国大型连锁超市 美国上市
没有见到过，因为竞争力太低。美国大型超市例如：Walmart（沃尔玛），Costco，Target，Walgreen等都在全美国都有非常多的连锁。
如果你说华人超市的话，很多是越南人和台湾人开的。（他们来得较早，有资金也早占据市场了）。
所以中国本土的大型超市很难进入。
急求，美国大型连锁超市排名？高分
沃尔玛（Wal-Mart）
沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、"山姆俱乐部"商店479家、"街区市场"杂货店20家
克罗杰(Kroger)
凯马特(Kmart)
艾伯森(Albertsons)
萨夫威公司(Safew*** Inc.)
怎样做好大型连锁超市招租
一． 北京——东方新天地1． 开发商：北京东方广场有限公司2． 专案概况：位于北京市中心，东城东长安街1号，属王府井商圈，投资约为23亿美元，占地10万㎡，分为“东方经贸城”和“东方新天地”两部分。于1993年动工，2003年才最后完工。完工后的“东方经贸城”拥有八幢办公大楼、一幢五星级豪华酒店及四幢酒店式服务公寓。“东方新天地”包括五个不同风格的商场和一个中央喷水泉广场、多个四季常绿的花园和一个庞大的三层室内停车场（近2,000个车位）。东方广场下辖“东方新天地”商场，占地12万㎡，公共部分精装修，容积率8，商铺面积在140-3000㎡之间，只租不售，基本租期2-3年。租金250元/㎡·月。出租率高达95%，有些店面的月租金已经达到260美元/㎡，且有上调空间；配套的东方君悦酒店、东方公寓、写字楼的出租率均在90%以上……物业管理公司高卫世纪物业管理有限公司物业管理费31.50元/㎡·月3． 专案定位：高档品牌4． 专案特色：整个建筑采用连贯的长廊式设计，总建筑面积达80万平方米，建成时是全亚洲***的商业建筑群、也是北京心脏地区罕有的多功能商业城。5． 其它：李嘉诚旗下的长江实业与和记黄埔在东方广场 *** 占超过50%的股权，其他合作伙伴中包括了中国银行、中国保险公司、香港东方海外集团等实力派。“东方新天地”于2000年开始招租（招商由戴德梁行负责），为了改变王府井客流与东方广场不相融的问题，在开业***年就花了1100多万元在商场推广上，希望尽快提升商场的知名度，并希望改变北京市民不去王府井购物的思想。此外，从2003年起，东方新天地开始对租户进行10%的清洗，一些不符合东方新天地理念的租户，被退约。开业***年，东方新天地里本地消费者和游客的比例是50∶50，第二年已改变为75∶25，第三年就成了80∶20。目前，这个比例目前已经稳定下来。现在的东方新天地，已经拥有租户逾200家，其中经营面积在1000平方米以上的主力店铺逾12家。2004年东方新天地每天平均客流量10万人，***的一天则达到了23万人。二． 北京——金源时代购物中心·世界***SHOPPING MALL1． 开发商：世纪金源投资集团有限公司。以“房地产开发、星级大饭店、大型购物中心、金融资本运营”为四大支柱产业，投资地域遍及福建福州、北京、上海、南昌、重庆、昆明、长沙，以及香港、菲律宾等海内外各地。2． 专案概况：位于北京市海淀区，投资38亿，占地18.2公顷，规划建筑面积为68万平米，有大型室内停车楼，车位达6800余个，开车可达各个商业楼层，堪称目前世界上超大的SHOPPING MALL之一。一期55万平米将成为世界***的商业单体建筑和北京地理位置***越的巨型购物中心，并规划有5-6家主力店，20余家半主力店，600余家专卖店，100余家主题餐厅，10余家娱乐休闲娱乐场所。3． 专案定位：一次购足，一站式购物，时尚体验，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括主力店，半主力店以及众多专业连锁零售店，集百货，超市，建材家居，汽车展销，专卖店，餐饮，溜冰场，电影院，酒吧，咖啡厅，书店等休闲娱乐专案。4． 专案特色：所有权明晰归属世纪金源集团，分店出租给不同经营单位，并以具有时尚休闲风格的连线各个业态商家的步行街，具有环境与人文意识的多个中庭布置，以及大型观光屋顶花园，将形成风格统一，形象统一，是一种完全符合国际SHOPPINGMALL的管理模式的超级商业中心。5． 其它：已于2004年10月24日开业，预计12年内收回初期投资成本38亿元。但据悉，实际经营状况并不理想，很多顾客表示“这不就是一个大市场吗？除了大一些，东西不好找之外，有什么稀奇的”。三． 北京——SOGO庄胜广场1． 开发商：北京庄胜房地产开发有限公司（香港庄胜集团在京的核心企业），成立于1992年9月，是当时北京市第二家大型中、外合资房地产公司。2． 专案概况：庄胜广场专案一、二期工程位于首都北京的心脏——天安门广场之西南（北临西单购物中心、东临前门商业中心区域，南接北京著名的琉璃厂街）。两期专案占地约23公顷，总建筑面积逾100万㎡。一期“庄胜广场”总建筑面积37万㎡，由两幢共11.5万㎡甲级智慧型写字楼、一个12.5万平㎡庄胜SOGO百货商场和庄胜丽晶购物中心、一座7万㎡超五星级庄胜丽晶酒店和10
国内大型连锁超市用英语怎么说
国内大型连锁超市
翻译为英文是：
Domestic large supermarket chains
求西宁大型连锁超市地址
华润。在人民公园附近。
"华润万家西宁胜利路店（人民公园对面）咨询电话：0971-4383100交通指南：1、4、6、12、14、15、18、26、34、40、58、83、101、106 路人民公园站下车即到。"
希望对你有帮助。
河南有那些大型连锁超市啊？
华联 西亚
武汉有什么大型连锁超市?
九省通衢的武汉是商业重镇,商业很发达,大型超市有很多啊:
世界知名的:沃二玛、麦德龙、家乐福
外资的：好又多、大福源、易初莲花
国内知名的：华联、新一佳
本土的：中百仓储、武商百盛、千喜隆、徐东平价
M7连锁超市怎样啊？
M7超市是MBI集分团的公司，现在的分店也是很多的。
沈阳有多少家大型连锁超市?
沈阳比较大超市有 乐购 千盛百货(千盛) 百盛 大福源 家乐福 沃尔马 北京华联 福瑞佳 兴隆大家庭 新玛特 每家码 大福源 朝鲜百货(朝百)
沈阳乐购生活购物中心
1、乐购铁西店 沈阳市铁西区南八中路73号
2、乐购皇姑店 单位地址 沈阳市皇姑区黄河南大街78甲A
3、乐购广宜店 沈阳市沈河区广宜街2号
4、乐购于洪店 沈阳市于洪区崇山东路10号
沈阳家乐福超市：
1、吉祥店 沈阳市大东区大北关街48号
2、文化店 沈阳沈河区文化路81号
3、塔湾店 沈阳市皇姑区塔湾街28号
4、金牛店 沈阳市铁西区沈辽中路5号
5、北站店 沈阳市沈河区北站一路39号
新玛特
中街的东口。确切的地址是小东路二号，东顺城街和中街的十字路口
太原街后在中华路的那个位置走出太原街.向东就有207路.向西就有237路. 在中山路的那个位置走出太原街,向西就有环路.
两家沃尔玛：
1、沃尔玛购物广场沈阳鹏利分店
地址：辽宁省沈阳市大东区小东路8号
2、沃尔玛购物广场沈阳太原街分店
地下：辽宁省沈阳市和平区中华路9号
联华三家
1、沈阳世纪联华滂江店 沈阳市大东区滂江街
2、沈阳世纪联华重工店 沈阳市铁西区重工南街
3、沈阳世纪联华华山店 沈阳市皇姑区华山路与昆山路交口
兴隆大家庭
沈河区中街路115号 还有每家玛？？
创业故事豆腐
卖豆腐创业并不稀奇，在中国很多人都证明了没有什么是不可以的。下面是我为大家准备的创业故事豆腐，希望大家喜欢!
篇一
在贵阳市民生路,一家叫‘世纪新’的豆腐坊门庭若市,店面上豆浆、麻辣豆腐、油炸豆腐、白豆腐等10多个品种琳琅满目.店老板是余华方.2005年,余华方从贵阳商专毕业后,当过业务员,做过超市导购员,却苦于吃‘青春饭’,没有一技之长将以后的生活过好.
余华方发现人们的生活都离不开豆制品,早餐要豆浆,吃饭用豆腐,2006年,余华方花费五千多元钱到昆明学习豆制品加工技术,两个月后,他熟练掌握了制作各式豆腐、豆浆的技术.随后,在烹饪学校的鼓励支援下,余华方开始尝试他的***次自主创业.
***次自主创业的费用是余华方借来的3万多块钱,用这笔钱,余华方在昆明一个比较偏僻的街市上经营了他的***个豆制品店面.豆制品店开张以后,一直惨淡经营,勉强维持两个月后,豆浆店由于资金不足不得不关门.
首次的自主创业经历短暂而惨痛,在2006年至今的3年时间里,余华方一直在总结和思考当时创业失败的原因,他发现,首次自主创业失败是店面的地理位置选择不当、服务经验不足、缺乏经营管理经验这三大原因共同导致的.
从哪里跌到就还从哪里爬起来,所以我决定还走开豆腐坊这条老路.虽然还是开豆腐坊,但余华方这次谨慎得多.为了避免经营过程中资金链断裂,余华方一咬牙从农信社贷款6万元,借款5万元,准备了总计11万元作为创业的持续投入资金;提前一个月开始选址和市场调研,做足前期功课;使用最新的电子豆腐制作机器,保证技术不落后;找来刚毕业的几个大学生作服务员,培训两个月,提高服务质量.经历过一次失败的余华方操作每一个步骤都十分谨慎.
看着门庭若市的豆腐坊,余华方掩饰不住自己的得意,取‘世纪新’豆腐坊的名字有两个原因,一是和时代比较贴近,二是觉得重新创业是个新的开始,希望有个好的前景.
先进的技术和周到的服务让余华方的豆制品店日渐红火,余华方也充满成就感.
篇二
在这5万“豆腐郎”中，能够年销售额过千万元、做出自己品牌的，只有鄢维斌一个。
全国著名的“豆腐之乡”钟祥市石牌镇，有5万人在全国各地做豆腐、卖豆腐，据说每年春节带回的资金有3亿元。
在这5万“豆腐郎”中，能够年销售额过千万元、做出自己品牌的，只有鄢维斌一个。一鄢维斌出身贫寒，幼年丧父，靠哥哥、嫂子拉扯成人。上学时，鄢维斌成绩很好，一直当班长。他梦想着考上名牌大学，将来做一番大事业。可当高考临近时，鄢维斌犹豫了：按照自己的学习成绩，考个大学没问题。可一旦金榜题名了，哪儿来钱交学费，不是又要增加哥嫂的负担吗?
看着哥嫂忙里忙外、疲惫的身影，鄢维斌痛苦地作出决定：不参加高考。
从此，鄢维斌开始跟着哥嫂做豆腐、走村串户卖豆腐。钟祥地方有一句俗语：“世上有三苦，撑船打铁磨豆腐”，鄢维斌干了一阵才懂得这句话的厉害。
1987年秋天，瘦瘦高高、文质彬彬的鄢维斌每天挑着近百斤的豆腐担子，到各村叫卖。一斤豆腐换一斤米，担子始终那么沉。每天要走20多公里路，肩膀上磨出厚厚的老茧。有时不小心踩进水坑跌倒，或是碰上恶狗追赶摔跤，一担豆腐全泼了，又心疼又害怕，一个人坐在田埂上抹泪。
苦虽苦，但鄢维斌心中有个信念从未磨灭，那就是：行行出状元，卖豆腐也要卖出名堂来。挑了3个月豆腐后，鄢维斌对哥哥说：农村消费水平有限，交通不便，我们要到大城市去发展。
二在听到同乡介绍兰州人爱吃豆腐、但没人做豆腐的资讯后，鄢维斌决定将兰州作为他“城市攻略”的***站。
1988年，鄢维斌在兰州开了一家小豆腐店。靠著勤劳本分、豆腐口味好，小店赢得了周边居民的信赖和喜爱。鄢维斌回忆，当时一天能赚5.86 元，这已经让他十分满足。当年春节，他没有回家，因为舍不得赚钱的机会。结果，过年15天，他一个人做豆腐、卖豆腐，纯赚600元，积累了有生以来***的一笔财富。
鄢维斌是个闲不下来的人，一有时间就到处寻找商机。他打听到一些高校食堂需要豆腐供应，便到那些学校摆摊销售。他还做些麻辣豆豉、香干等豆制品，骑三轮车送到各集贸市场去批售。
怀着这种梦想，鄢维斌先后辗转到北京、厦门等城市发展，都没碰到好机会。三1997年底，鄢维斌来到武汉创业，在武昌杨园开办了一家豆制品加工厂，给附近的一些集贸市场供货。
1998年9月，中百仓储超市公司买手找到鄢维斌，对他说：“钟祥石牌镇被称为‘豆腐之乡’，许多消费者说你有祖传配方，豆腐做得好吃，你愿意给我们公司供货吗?”
对于中百仓储发出的邀请，一直在苦苦寻找商机的鄢维斌求之不得。
况且，只需1000元进场费，还可以从日后的货款中分期扣除。
鄢维斌这样形容成为中百仓储的供应商后的感觉：“天地一下子开阔起来。”随着中百仓储的分店越开越多，鄢维斌公司的销售额从每月3万元直线上升为每月近70万元，建起了厂房，雇了上百个工人。
正当鄢维斌为实现理想而喜悦时，中百仓储总经理程军向他提出要求：给豆制品注册品牌，到卖场生鲜区建造豆腐坊，现场制作，将豆腐卖出文化味儿来。
2002年，鄢维斌打出品牌“豆香聚”，并注册商标。2003年，中百仓储友谊路店开业时，人们在生鲜区发现了一处古香古色的别致建筑???鄢维斌的“豆香聚”豆腐坊，这是江城***个开在超市里的豆腐坊。在这里，消费者不仅可以亲眼目睹豆腐制作的全过程，放心购买，还能从刻在墙上的文字里，了解豆腐的历史渊源、营养成分。
鄢维斌说，虽然在超市里搞现场制作，需要添置装置、增加人手，成本提高了不少，可是“豆香聚”的牌子打出去了，让许多消费者一买豆腐就能想到“豆香聚”，值得。
去年以来，中百仓储到省内二、三级城市开店，鄢维斌也将“豆香聚”开到那些城市，一方面给超市供货，一方面也把自己做成了全省连锁的豆制品公司。
四目前，“豆香聚”豆制品公司总资产达300万元，年销售额突破1000万元。鄢维斌说，3年之内，他有信心将公司的年销售额做到3000万元。
篇三
豆腐郎“约会”鲁豫，同龄人现场感动流泪。李庆文和董栋的创业故事，暑期将在香港和内地播出。
现场连锅都弄来了，可惜豆腐坏了，鲁豫姐没能尝到。”4月28日，刚刚在北京录制完凤凰卫视《鲁豫有约》的李庆文和董栋回到重庆，很遗憾地告诉记者。节目录制现场，当两人创业之初的艰苦画面在节目现场播放时，台下不少大学生被感动得流泪。
大学生卖豆腐创业”的新闻又有了新故事。据介绍，这个暑假，这档讲述大学生“豆腐郎”创业故事的访谈节目将在香港和内地播出。
遗憾鲁豫没能现场烫豆腐
4月的北京依旧很冷。为了上节目，李庆文和董栋特地穿了身新衣服，这是两人从去年下半年开始创业以来，***次给自己买衣服。
27日下午1点30分，两人走进了演播大厅。“鲁豫很亲切，整个节目她一直在鼓励我们，勇敢地讲自己的故事!”李庆文说。
节目正式录制前，李庆文发现，现场有一个电磁炉、一口锅和一袋重庆的火锅调料，“后来我们才知道，鲁豫想现场烫一盒我们的豆腐。”李庆文说，在临行前的晚上，自己和董栋熬夜，亲自给鲁豫做了6盒豆腐。“本想让她看看一直很感兴趣的‘秀才豆腐’，但是由于没有封存，豆腐带到北京后就只能看不能吃了。”
在见到两人前，陈鲁豫通过本报的报道，了解到了两名大学生创业的艰辛和不言败、不言弃的故事。
我们想录制这个节目，主旨不在于是否鼓励大学生都得去创业，而是希望通过你俩的典型故事，去告诉更多即将毕业或者已经毕业正在彷徨著的孩子们，即便是现在遭遇了前所未有的就业难题和困境，大学毕业后，其实还有很多条路可以走。”鲁豫告诉两人。
弥补鲁豫为两人“打广告”
当天下午1点40分，节目正式开始录制。“来录我们的节目，耽误你俩的工作吗?听说新工厂马上要投入运行了。”鲁豫问。两人憨厚地回答：“会有一些影响。”爽快的鲁豫做了个让大家都想不到的举动：“摄像，请给我手中的这块豆腐两个特写，我要现场给两个孩子打打广告，弥补一下损失。”现场一片欢笑。
当初怎么就想到大学毕业后去卖豆腐?”“重庆晨报没对你们进行报道前，那时的生活苦吗?”“家人现在的态度怎样?”“给我们讲讲你们的现在?”两人讲述到创业的艰辛时，脸上依旧保持着坚强、乐观的笑容。讲到动人之处，鲁豫拉起两人的手，告诉他们，要坚持!
在节目录制当中，两人清晨在农贸市场吆喝着卖豆腐的画面在现场播了出来。鲁豫说，现在的大学毕业生能够放下受过高等教育的架子，到农贸市场做起“豆腐郎”，将心理调整到和普通的摊贩一样，每天三更做豆腐，清晨进入农贸市场，从零做起开始艰苦地完成自己的梦想，令人感动和敬佩。
感动40同龄人台下抹眼泪
董栋很可爱，李庆文也很幽默，现场他们和鲁豫的聊天不停地让现场的嘉宾们大笑，但最终，我们在重庆拍摄回来的一组资料图片，让现场不少大学生眼睛都浸溼了。”昨日下午，记者与《鲁豫有约》编导彭璜取得联络，一直负责拍摄两名大学毕业生经历的她告诉记者，由于是讲述两名大学毕业生特殊的创业经历，节目录制的现场全部都是同龄的大学生，“除了近20个嘉宾是董栋两人的同学外，还有20多人都是天津一所高校派来的学生代表。”
毕业之后，以大学生身份干起了被称为“人生三苦”之一的磨豆腐的艰辛创业;父母的掌中宝，却每天奔波于地下室和农贸市场之间，三更睡五更起;为了省下每一分钱，200多斤的豆子，两人艰难地勾著腰，从车站沉重地走回家，每掉下一颗，总会蹲下艰难地捡起。当这组通过本报连线获得的资料图片在现场播出时，台下的不少大学生纷纷抹起了眼泪。“如果是我，很难有这样的勇气和毅力。”现场不少同学说。
彭璜告诉记者，鲁豫很支援大学生走自己想走的路，在节目最后，她告诉每一个观众：“每个人在年轻时总有一些想做的事，但不管多苦多累，你只要做了，就不要后悔，因为你的这份勇气，会让你年老之后不再有任何青春的遗憾!”
求.第三方物流成本控制研究提纲
第三方物流作为一个新兴的行业，已逐步发展壮大起来。本文就其进行阐述并进一步说明如何实现第三方物流的有效成本控制，从而更好地发挥第三方物流的成本优势。
一.第三方物流发展现状第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程管理和控制的一种物流运作与管理方式。近几年，随着计算机网络、电子商务的发展，企业对物流服务的需求日益增大。特别是随着我国加入WTO，市场竞争日益加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，对专业化、多功能的第三方物流需求日渐增加。从提供的服务范围和功能来看，我国的第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主，加工、配送、信息、报关、定制服务等增值服务功能还处在发展和完善阶段。
二.第三方物流成本控制研究必要性现代物流是国民经济发展的重要产业和新的增长点，物流的发展水平已经成为一个企业、一个地区、一个国家是否发达的重要标志之一，对于企业竞争和国家实力具有重要的影响。随着市场竞争的不断深化和加剧，企业建立竞争优势的关键，已由节约原材料的“***利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”,即第三方物流。当前，低成本所支持的低价格仍然是许多企业开展竞争的主要手
段，然而生产环节的物质和劳动消耗的节约潜力已十分有限，而降低物流成本,提高企业物流效率则有很大的空间，因而围绕物流领域的成本与竞争将成为今后企业竞争的重点。
第三方物流作为连接客户市场与生产企业的桥梁，目前的研究主要集中在运输配送和库存保管等环节，还没有很好的反映出物流本身就是一类经济活动的特征。第三方物流企业是为客户提供部分或全部物流功能服务的外部提供者。近几年，随着我国经济的增长，对第三方物流的需求大幅上升，第三方物流企业的数量也迅速增加，行业竞争也日趋激烈，如何加强第三方物流企业的管理成为急切需要研究解决的问题。第三方物流企业的价值源泉在于能提供比客户自身运作成本更低的物流服务。同时，并无实物产品的第三方物流企业之间所提供的服务往往是无差别的，所以只能选择低成本战略。第三方物流企业管理的核心在于成本控制，本文就第三方物流企业的成本控制进行探讨。
三.第三方物流成本控制探讨
整合物流系统的思路，在现实中，***的物流服务水平和***的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。
1.物流总成本的探讨。无论我们采用什么样的物流管理模式，最终目的都不是在于这种模式本身，而是为了实现企业物流的合理化，这必须通过对物流系统的投入与产出进行精确的核算与分析才能得出。因此，必须加强对物流成本的研究，才能实现企业物流的合理化。一般说来，物流总成本包括运输成本、存货成本、仓储成本、订单处理信息成本、批量成和缺货成本等。即：运输成本; 仓储成本; 订单处理信息成本; 批量成本; 存货成本; 缺货成本。显然，在这个物流成本的模型中存在着“二律背反”的规律，即物流成本的各项目之间存在着此消彼长的关系，某一项目成本的下降将会带来其他项目成本的上升。
2.、物流成本控制的探讨。物流成本控制，就是在企业的物流活动中，对日常的物流成本支出，采取各种方法进行严格的控制和管理，使物流成本节减到***限度，以达到预期的物流成本目标。从总体上看，物流成本的控制由局部控制和综合控制组成。物流成本的局部控制，就是在企业的物流活动中，针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制。考虑到运输与仓储是物流成本的主要部分，对其阐述如下：（1）运输环节成本的控制，运输费用占物流费用比重较大，是影响物流费用的重要因素。对其控制的关键点主要在于运输时间、运输的准确性和可靠性以及运输批量等方面；控制方式通常是加强运输的经济核算，防止运输过程中的差错事故，做到安全运输等。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。（2）储存环节成本的控制，储存是物流过程中必不可少的重要环节，控制点在于简化出入库手续、仓库的有效利用和缩短储存时间等。控制方式主要有强化仓储各种费用的核算和管理。由于物流各环节的控制过程中存在着“二律背反”的情况。就储存和运输两个环节而言，各自都有自己的***方案，追求储存的合理性，则会牺牲运输合理性，也就是一方成本降低，而另一方成本增大，即产生“成本二律背反”状态。具体说，在考虑减少仓库数量时，显然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大。如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大，这样减少仓库数量这一措施就没有意义了。（3）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。（4）物流设施与设备的合理化。每一个企业的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的问题。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。（5）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代社会需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力计算的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。因此，物流企业必须协调好各环节之间的关系，努力实现物流过程的综合控制。
3 物流系统的拓展
物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。
可见，企业物流局部控制与综合控制之间存在着相互联系、相互制约的密切关系。没有物流各环节的局部控制，就难以实现物流综合控制，但物流综合控制绝不等于各环节局部控制的简单相加，其取得的效果要远远大于各环节的效果总和。另外，仅重视物流各环节的分割控制，缺乏对物流整个过程的综合控制，必然使物流各环节相互脱节，最终难以实现第三方物流的有效控制。因此，既要从局部出发对各环节进行局部控制，又要从全局考虑对各环节进行汇总，实现综合控制，从而更好地发挥第三方物流的成本优势。
物流成本控制的途径：
1.通过采用物流标准化进行物流管理
物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
3.借助于现代信息系统的构筑降低物流成本
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
4.从流通全过程的视点来加强物流成本的管理
对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
5.通过效率化的配送降低成本
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。
6.通过削减退货来降低物流成本
退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
四.小结
随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈。过去企业赖以发展的***利润源和第二利润源逐渐走向枯竭，于是越来越多的企业开始将目光转向第三利润源———第三方物流，从而极大地促进了第三方物流的发展。第三方物流的核心竞争优势在于“成本”， 在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的***匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。也就是第三方物流的成本控制优势。可以预见，第三方物流作为一个新兴的行业，在未来的经济发展中将起着重要作用，并将不断发展壮大。
物流成本控制的原则？
摘 要 从企业实践出发，提出企业在建设自身的物流系统时应综合考虑整个系统的成本，循序渐进寻找适合本企业特点的物流系统。
关键词 物流系统 成本控制 第三方物流
我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续７年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。
当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中合理应用，成为了一个急待解决的重大的课题。
1 物流系统成本
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成***的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。
提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球***的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到***。
2 整合物流系统的思路
在现实中，***的物流服务水平和***的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身***的物流服务水平和***的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认***进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。
（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。
（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。
（3）物流设施与设备的合理化。每一个企业的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的问题。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。
（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代社会需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力计算的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。
3 物流系统的拓展
物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（Supply Chain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。
事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（Value Chain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动影响的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。
4 总结
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的***匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。
参考文献
1 吴清一.现代物流概论[M].北京：中国物资出版社，2003
2 邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工业工程，2005（4）
3 刘志学.现代物流手册[M].北京:中国物资出版社，2002
4 尹立新.合理化物流探析[J].郑州经济管理干部学院学报，2005(3)
中百仓储退货流程
顾客要拿着购物小票去所购买商品的超市。顾客手中必须有小票。去了上商场之后找相关的负责人开始进行退换商品。你在结款时用的是银行卡或者会员卡，在退换商品时都要提供你要说清退换商品的原因，因为大型超市在商品没有质量问题时不给予退换。
退换商品时一定要注意食品一旦离开了大型商场就不给予退换。退换商品成功之后，应该有礼貌的感谢相关人员。
发展历程
自97年以来，公司借鉴国外商业发展道路，大力拓展连锁经营模式，至今已开办5000--12000平方米仓储式大卖场60家，500--2000平方米便民超市400余家，主要经营食品、日用百货、家用电器、文体用品、服装鞋帽等大类商品。
突出了＂放心肉、放心鱼、放心米、放心油、无公害蔬菜＂的经营。公司不断强化流通现代化建设，投资9000余万元，建立了集团商务计算机管理系统，实现了超市连锁经营网点电脑联网和数据实时传输。
同时公司在武汉东西湖台商投资区和武汉阳逻开发区兴建华中地区***的商品物流配送中心和农产品加工配送基地，并利用自身商业网点多、物流配送及时等有利条件，积极发展农副产品的深加工、精加工业务，大力开发自有品牌，精心构建商品供应链，支撑中百连锁超市的快速发展。
2004年，公司被国家商务部列为重点扶持的全国20家大型流通企业之一。2005年，中百仓储进军重庆，公司连锁经营实现跨省发展。面对中国加入WTO的机遇和挑战，公司将继续实施仓储超市与便民超市并举的发展战略，逐步形成以连锁经营为基础，多元化、多业态、跨地区的大型连锁集团。
2005年4月25日，武汉市中百连锁仓储超市有限公司与国际独立杂货商联盟，主席Haggai博士签订协议，中百仓储正式加入IGA，搭乘上全球采购直通车。2006年，涉足定位于高端消费群的高级超市和农村乡镇消费群的农家店。
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