特劳特专家邓德隆先生一直在升级定位理论。
从一个广告方法升级为品牌方法，再升级为战略方法。定位理论一路吸收了迈克尔·波特的配称理论，关联定位了德鲁克的有效管理，重新定位了奥美的品牌形象论、麦肯锡的战略方法，终而成为如今的样子。
现阶段的定位理论正在特劳特专家的实践中真正成为企业战略方法，如果说之前的“战略定位”还停留在概念的层次，那么 “大决战” 的理论模型出现之后，定位理论就正式升级为真正的战略理论。
定位理论的四步迭代定位理论最初是一个广告方法，含义是每个广告都要含有一个岩石般牢固的概念。后来成为一个品牌方法，与当时的独特销售主张、品牌形象论不同的是强调外部思维。
再后来定位理论认为只有外在的品牌塑造是不够的，还需要企业内部的运营配合，这时定位理论成为了品牌战略方法。
这里的启发有两个，一个是竞争的基本单位是品牌，品牌应当成为企业的战略核心。
第二个是来自迈克尔波特的配称理论：如果一个品牌只是在需求层面有差异化，那么这个差异化是没有竞争力的，因为别的品牌也可以满足这个差异化。除非你在运营层面也具有差异化，你才能真正占据这个定位。
从广告方法升级为品牌方法，是定位理论升级的第一步。从品牌方法升级为品牌战略方法，是第二步。
从品牌战略方法升级为企业战略方法，是第三步。这一步的关键是"大决战"理论模型的提出。它明确指出威力来自三个要素的相互增强：位置、兵力和节奏。
很多人对定位理论的误解和误用，是没有区分四个阶段的定位理论。
有的人认为品牌创建只需要一句定位式口号就可以了，这是把广告方法的定位理论等同于品牌方法的定位理论。
创建一个品牌，除了在广告上具备外部思维和竞争思维，还要在产品、价格、渠道和推广上做调整。
有的人认为，创建品牌在营销管理上做调整就可以了，不需要在内部管理上下功夫，这是没有理解什么是配称。没有区分品牌方法的定位理论和品牌战略的定位理论。
有的人认为品牌只需要聚焦一个品类就可以了，这是没有理解聚焦在定位理论体系中的位置。聚焦的前提是准确定位。
有的人认为定位理论只适合做品牌战略，不适合做企业战略。这是没有看到定位公司在理论升级上的野心和实践。
位置：占据优势位置关于战略，有很多种不同的定义。明茨伯格整理了所有的战略方法总结为十个派别，也是学界的现有看法。
特劳特吸收了军事中的战略思想（克劳塞维茨认为战略就是决战开始前驱动军队抵达优势位置），提出战略的定义就是占据优势位置。
并不是所有的差异化都可以称为是定位，也不是所有的聚焦就是定位，更不是所有的品类分化就是定位。
只有这些差异化、聚焦和品类分化能够占据优势位置的时候，它们才是定位。占据优势位置是定位的第一性原理。
例如刘邦占据了汉中，项羽打不进来，刘邦却可以随时打出去。刘邦在具体的战役上可以失败很多次，因为汉中作为优势位置可以保全实力。而项羽只要失败一次，就会遭遇战略失败。
可胜在敌，不可胜在己。先为不可胜，后为可胜。先胜而后战。做到先胜而后战的心法在于占据优势位置。
曾国藩的核心战略方法是结硬寨打呆仗，在太平军的城池外深挖战壕，截断其与外界的往来。城内守军熬不住了的时候，就要向湘军冲锋，这个时候湘军就占据了优势位置。
李德哈特的战略方法是：间接路线。其思想内核与曾国藩如出一辙，都是强调在避免直接冲突的前提下，通过间接的路线让对方处于不利位置（李德哈特称之为让对手失去平衡）。
19世纪末，传统陆军强国德国开始发展海军。德国海军的设想是通过制造强大的军舰，在两国之间的北海打败英国海军。
但是英国没有跟随德国的战略，而是远离两国之间的北海，在北海之外的远海区域封锁德军。英国人的战略是：军舰你随便造，我也不在近海跟你冲突，但是你出得了北海就算我输。
接下来的竞争就是比谁家的军舰更多更大，英国没有陆地接壤国家，不需要养陆军。全部精力都用在造军舰上。德国则需要多花一分钱养陆军。
最终结果是英国不战而胜。
战略的第一步首先是识别一个优势位置，然后用相对优势的兵力和正确的战略节奏去占据。
对于王老吉来说，这个优势位置是预防上火的饮料，而不是第二个可口可乐。对于瓜子二手车来说，这个位置是没有中间商的直卖网，而不是把线下模式搬到线上。对于蜜雪冰城来说，这个位置是规模优势造就的极致性价比，而不是像茶颜悦色那样成为某个区域文化的代表。
对于刘备来说，这个位置是割据蜀汉徐图中原，而不是在中原和曹操死磕。对于东阿阿胶来说，这个位置是滋补第一品牌，而不是补血第一品牌。
兵力：数量（资源法则、聚焦法则）✖质量（配称）兵力首先是数量，上帝站在兵力优势的那一方。在所有的竞技体育中，力量是获胜的前提。轻量级的选手技巧再好，也赢不了重量级的对手。
二战中盟军的战术战略素养全方位落后于德军，但就是靠数量取胜。美国强大的工业实力是盟军获胜的根本原因。
1942年，美国的军工厂建造了24000辆坦克，48000架飞机，其军工生产达到了德意日三个轴心国的总和。
历史学家保罗·约翰逊认为，二战胜利的最本质原因，是美国将资本主义的方法用于武器和机械人力的无限生产。
诺曼底登陆，美国出动了1万架飞机，而德国仅拿出了500架。二战结束后的美国飞机无处存放，只能停在沙漠里自然腐坏。
1942到1945年，美国建造了147艘航母，全球其他国家的航母总数还不到47艘。珍珠港事件举世震惊，但是美国经得起十几次珍珠港事件，日本则一次都承受不起。因为日本工厂的生产能力有限。
美国工厂的生产效率是：平均每天生产130架飞机，100辆坦克，平均三天一艘军舰，七天一艘航母。
俄国的战争哲学也是如此，他们甚至制造木制的飞机。因为根据测算，战场上一架飞机的生存时间不会超过100小时，铝制飞机虽然能飞上千小时但是根本没有必要。最关键的是，木制飞机能保证大量生产，铝资源有限但是木头在俄国是无限量供应的。
能够大量生产的才是好武器。德国人一开始还嘲笑木制飞机不堪一击，但是很快发现俄军的飞机数量太多了，逐渐在空战中失去了控制权。
聚焦就是在局部战场上执行资源法则，最形象的描述是：集中优势兵力逐个击破。但是聚焦要从属于战略（也就会从属于优势位置），定位应用最常见的错误就是过度聚焦。
聚焦是战略执行的有效战术，但聚焦本身不是战略。
兵力其次是质量。老乡鸡确定了家庭厨房的定位之后，收兵安徽苦练内功，根据定位调整内部运营，积累企业知识，锻炼管理队伍。6年之后才走出安徽。
安徽就是老乡鸡的优势位置，她可以打出去，别人很难打进来。
曾国藩在平定太平天国之前，坚持练兵到足够程度再出山，即使是咸丰皇帝屡次催促也不为所动。同僚（名字忘记了）则耐不住心烦，仓促应战身死沙场。
红军的支部要建在连上。为什么不是建在班上，或者建在团上？因为一个连的人数是120人左右，一个政委最多能记住150人的名字（参考一下邓巴数字）。支部建在连上，目的是让政委给每一位战士做工作，让他知道自己为谁而战。
识别了优势位置，储备了相对优势的兵力，剩下的就是选择战略节奏。
《商战》提出四个模型：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
我们认为商战只有进攻战和防御战两个模型，侧翼战是进攻战的准备阶段。游击战是在局部市场（和细分品类）的进攻战和防御战。
所谓节奏，就是把握好什么时候打侧翼战，什么时候打进攻战和什么时候打防御战。
四种战术的内在逻辑是随着认知势能和企业实力而变化的。
农夫山泉一开始打侧翼战，用大桶水在区域市场做测试。用户教育和团队历炼都完成之后，就发起了对纯净水的进攻战。
侧翼战时期的农夫山泉没有推出瓶装水——这是纯净水的核心战场，也没有启动大范围传播——这会引起对手的警觉和封杀，在尽可能狭窄的战场占据主动——聚焦学生用水市场。
进攻战时期的农夫山泉推出了瓶装水——在正面战场交锋，通过大范围广告和公关指出纯净岁不利于身体健康——进攻对手的固有弱点。
定位非油炸方便面的五谷道场则是失败案例。它识别的优势位置非常正确，非油炸，更健康。但是没有考虑战略节奏，被传统方便面品牌在渠道上封杀。
位置✖兵力✖节奏
注意三个要素之间是相乘关系，一个要素为零，整个大决战都要失败。
易到用车是早期的出行品牌，但是错在拿了乐视的投资，而放弃了阿里的投资。再兵力要素上失策。
五谷道场定位非油炸方便面，占据了优势位置。但是过于高调，被全行业封杀，再节奏上失策。
来往、雅虎搜索、人民搜索在兵力和节奏上都没问题，输在没有识别优势位置。
搜狗通过输入法切入，典型的侧翼战打法，在敌人不关注的狭窄地带发起进攻。侧翼战成功之后迅速转入进攻战，推广浏览器和搜索引擎。
凉白开这个品牌的位置是不稳定的，但是它选择了避开怡宝和农夫的强势位置，在三线外市场铺货，这个战略节奏的选择很成功。
总之，我们认为战略的选择是企业家的第一要务。首先要在企业外部市场识别一个优势位置，其次要组织企业内部力量去占据这个位置。
在占据优势位置的过程中，兵力优势和战略节奏的选择就尤为重要。企业家要在关键的核心战略布置优势兵力，并且要时刻根据外部环境调整战略节奏。
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