司马特小分队

中台化思维中，其中一种其实对很多产品都适用，且相对简单。

举个例子，比如在广告，风控，算法中都需要用到归因，但是在企业发展过程中，每块在前期都会因为各自的业务特性和紧迫度自己来做，自己定义一套规则，自己采集数据，自己做清洗，存储在自己的数据库中，只应用于自己的服务和业务。

这在早期是个很合理的事，但是一旦企业发展壮大了，问题出现了。

1.当时每块领域对归因的.deviceid定义都不一样，导致两个业务方认为不同的设备，其实是同一个设备

2.每块领域都有很多相同的归因参数需求，多个业务方重复的在做相同参数的收集和归总工作，非常耗资源

3.各方的统计口径，标准都不太一样，因为各方对参数的要求都不太一样，比如风控因为归因的难度大会要求很多维度的参数进行综合性判断，对数据的准确度也不一样

4.没法形成整个平台，多个平台，跨平台的归因，也就无法形成全域的用户画像、精准化营销和算法推荐 这种思维能用到很多很多地方，大家可以考虑下在你们的产品设计中，是否可以把这类多处使用，有一定通用性，能带来大幅帮助的点进行统一的管理和延展

南南回复：这就是中台的意义啊，而且公司业务面向的对象相对统一，中台的好处就显现出来了，比如说电商、医疗等行业。中台适合规模较大的企业，小企业可以先不用考虑中台这个事了。

这里有一篇关于中台的文章，大家可以深入了解下：中台思维，产品经理升职加薪的必备思维

02产品规划要不要跑在业务前面？

南南_产品

如何做产品规划

最近一段时间，我刻意避开去直接思考如何实现一个功能这样的问题，而且想一个问题 业务的下一个阶段是什么，我能不能提前做好准备。

这个问题，考虑的结论是不能跑在业务的前面，最多和运营、销售团队节奏保持一致。

因为我对接的业务团队，是公司探索前进和高速发展的，很多方向和策略随时会变更。

市面上虽然有很多成熟的方法论和运营套路，但这些可能不适合自己，需要去试错，如果我们中后台产品跑在太快，结果做了一些暂时用不上的东西出来，对运营和销售都没啥用，浪费了资源。

目前我在团队中，引导团队小伙伴思考，哪种方式适合当前业务流程，哪种能给运营带来直接的效果，我们就优先做哪个，跟着业务的节奏前行

阿粒：我们曾经试图跑在前面。结果，全员白跑。业务真的进来以后，推倒重来。之前全是自嗨

南南_产品 回复 阿粒：如果是产品经理背kpi，那是可以尝试跑快一点的。我们是业务背 kpi。

阿粒 回复 南南_产品：分方向。当时那款是隔壁组做的内部工具型产品，没有业务其实是没法验证使用的。只是刚开始我们想工具先行，但需求不够真实，导致研发出来无法使用。

END司马特小分队希望把自己多年的经历和产品经验，分享给更多的产品经理。我们在星球成立了“B 端产品经理之家”，汇集了210+来自教育、医疗、电商等行业的小伙伴，每天都有各种产品话题讨论，也有行业专家答疑解惑。更是有多位小伙伴，通过我们的「系列课程」和「改简历」，成功拿到心仪的offer。每天不用 1 块钱，得到的是可见的成长。

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