理论与实践永远是循环发展的，理论来自对实践的归纳，又指导了新的实践。而实践永远走在理论前面。
回顾任天堂的发展历程，我们发现在任天堂在每一个历史节点都找到了突破口，是一个不断在重新定位的过程。
定位理论的底层逻辑
分析混沌大学课堂上讲的任天堂的战略历程，我们发现其中的消费场景分析和PEST分析对任天堂的战略聚焦与取舍非常重要。同时在整个发展历程中，渗透了聚焦、舍弃、关注竞争、发挥优势、差异化竞争等定位理论倡导的思想。
总结下来，我们认为定位理论在已有的理论框架上，要加入消费场景、消费人群和PEST分析模型，分别作为心智、趋势层面的二级框架使用，才能更好的解释和指导企业的战略规划。
在用定位理论解释任天堂的成功之前，先明确定位理论的核心价值是什么。定位理论的核心价值是根据心智环境赢得竞争。
关于这两个模型，我在之前的文章里详细写过，在此不再赘述。点击图片链接了解过往内容。
心智洞察发现新机会
PEST分析对应的是金字塔模型中的趋势元素，可以说是对趋势的细化。场景分析是三叶草模型中的心智洞察，通过更加细化的模型更能发现新的机会。
80年代初，日本，美国这些发达国家经济快速增长，科技上出现了大规模集成电路，可以把原来很大的电子产品变得非常的小，这就是在科技上十倍速变好的变量。
所以，相对于原来的大型商用游戏机市场，任天堂找到了“便宜、好玩”这个单一要素，推出了家用游戏机。第一代家用游戏机上市后，立刻成了行业主流，公司也顺利从纸牌作坊跨越非连续性，成为了一家游戏公司。
——混沌大学
1983年，任天堂第一代家用游戏机上市，定价为商用机的1/50，销售165万台，成为电子游戏界主流。
如果说这一波的战略是“便宜好玩”（比商用游戏机更便宜），那么下一波的战略就是“耐用好玩”。
趋势洞察发现新机会
随着消费升级、国际政治环境变化、技术进步，出现了出行场景下的游戏机机会。在没有高铁之前，消费者只能在家庭、公司活动，而新的社会环境催生了新的机会：人们需要在出行中打发时间。
这里起作用的还是PEST分析和消费场景分析。
2001年,任天堂的外部就出现了又一个十倍好的要素，轨道交通兴起了，人们的出行时间变得很长；同时，也有一个十倍速变坏的要素——原有的家用机市场开始饱和了。
于是，它的战略引擎应对外部的变化，由原来的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。当时，任天堂的对手们都选了最好、最高级的屏幕，所以耗电很厉害，只有任天堂的游戏机屏幕效果不好，但非常省电，可以用8到10个小时，适合人们带出门，坐车时玩。
凭借这一次战略修改，任天堂推出了便携游戏机，持续10多年垄断了市场，带来高额利润。
——混沌大学
在应对竞争上，任天堂充分发挥了自己的优势和对消费者的洞察能力。索尼微软等公司进入游戏机行业，对任天堂的冲击很大。
从自身优势上看，索尼等企业技术实力、资金实力、渠道能力都高于任天堂。微软工程师超过1万人，索尼超过5万人，任天堂此时只有2000人。但是任天堂美术师超过1000人，索尼小于1000人。
任天堂的相对优势是：这是一家艺术家组成的公司，而不是技术人员。其中的区别在于艺术家更懂消费者，而技术人员更懂技术。
任天堂是文科生，索尼微软是理科生。
这个差别体现在产品上：在当时的条件下选择屏幕清晰就要牺牲待机时间，反之亦然。索尼微软选择了屏幕清晰待机短，这是理科生的技术思维，而任天堂选择了待机时间长屏幕不那么清晰。
任天堂认为消费者更需要在出行时空里多玩一会，而牺牲一下清晰度。同时在游戏设计上，任天堂加入了英雄拯救美女的元素。
诺基亚的技术人员看到苹果公司的智能手机后说，这个东西待机时间太短，消费者不会选择它。而乔布斯认为消费者会为了体验智能手机而牺牲待机时间，为了美观他甚至把电池内置，不允许更换电池。
在土豆网和优酷网的关键竞争上，土豆网认为网民更需要清晰的、高质量的视频内容，优酷网认为网民需要快速的、不卡顿的视频体验。前者把钱花在购买版权上，后者把钱花在提升网速上。
事实证明优酷更懂当时的需求。
而在后来的趋势下，优质、清晰的内容又成为新的趋势，甚至自制内容也是小趋势。土豆网错在需要跑马圈地的阶段选择了精工细作，优酷网在需要圈地的阶段正确选择了粗放经营，却在需要内容提升的阶段错失了“质量清晰”“内容自制”的新趋势，被腾讯视频、爱奇艺视频反超。
在版权清晰，内容自制的趋势上，土豆网的起跑太早又没有坚持住，优酷网起跑太慢，乐视网跑得太远。只有爱奇艺、腾讯视频，由于自身强大的资本实力，即使起跑晚一点也可以后发先至。在战略制定上，趋势、心智、竞争、实力，一个元素都不能少。
形势比人强。对趋势的洞察高于对心智的洞察，或者说趋势和心智是一回事。青年**说欲动天下之势必先动天下之心，今之议会、宪法、邮政等等皆为细枝末节。
趋势存于人心之中，两个模型中的四个元素都是一个：心智。但是为了学习方便，还是区别命名，更容易理解。
心智洞察+趋势洞察继续发现新机会
消费场景、消费人群都是心智洞察的具体模型，任天堂之前的机会发掘是基于消费场景+趋势分析，后来又添加了消费人群+趋势分析。
熊彼特认为经济，就是由技术、产品、市场、资源、组织等要素组合而成的。企业家把这些要素从旧的经济结构里拉出来，然后重新组合起来，就叫做创新。创新就是基本经济要素的重新组合。
从这个角度或许更能理解消费场景、消费人群+趋势分析的核心。
消费场景和消费人群分析是同时进行的，从消费场景上看游戏机从商用到了家用，又从家用到了个人用，从年轻人用到成年人用，从成年男性用到女性家庭成员用。每一步洞察都是一个巨大的增长机会。
1983年-1986年-1990年，1代游戏机6000万台，2代5000万台，3代3300万台慢慢逼近极限点；经过调查发现每家已经有了1.25台游戏机，逼近极限，于是再次进行“PEST分析”，进行场景拆分，从“一家一台”，切到了“一人一台”游戏机。2001年第一代彩色便携机上市，由于其连续十多年高利润垄断市场，2001年，微软、索尼也加入游戏市场。
——混沌大学学员· 野蛮大西瓜
我梳理了一下任天堂的产品线：
肉眼可见，每一个空间都是一个破局点。
2004年双屏便携机上市，2006年，体感家用机上市，其中双屏便携机销量2亿，体感家用机销量1亿，创造任天堂史上最高销量，2007年业绩同比翻倍提升。
通过旧要素的新组合实现差异化竞争
熊彼特说，经济就是技术、产品、市场、资源、组织等要素组合而成的。企业家把这些要素从旧的经济结构里拉出来，然后重新组合起来，就叫做创新。创新就是基本经济要素的重新组合。
2007年，iPhone诞生，于是手机游戏者越来越多，与此同时，每家开始不止有一台电视机，于是，任天堂在2017年推出 Switch，实现了便携+家庭，“比我小的手机没我画面好，其他游戏机没我便携”——进行了错位竞争，销量2000万台/年。
——混沌大学学员 · 野蛮大西瓜
这里值得称道的是，任天堂没有被消费场景和消费人群的思维框架限制住，而是把家用和便携的场景结合，开发出新一代产品。
定位理论在内，所有的理论框架和模型都是为了促进思考，而不是为了限制思考。但是思维模型的存在容易让人产生路径依赖，不知不觉回到老路上去。所以再厉害的公司也需要外部的咨询公司。
定位理论也在发展，她的核心是赢得竞争，赢得竞争需要洞察心智、预判趋势和分析竞争，这是亘古不变的核心。其他原则如聚焦、品类、公关、视觉锤等等都要放在这个前提下看。
在应对智能手机的竞争之前，任天堂和索尼的竞争也进入了死胡同。索尼的产品性能强大，技术优势明显。任天堂采取的竞争策略就是正面硬抗，和对手拼性能强大。
这并不是任天堂的优势，即使开发出比索尼性能更强的游戏机，自己的软件开发商也无力开发相应的软件。巴菲特的护城河理论有四个部分：品牌、迁移成本、结构性优势、网络效应。自1994年到2003年的十年间，任天堂陷入了战略迷失，撞上了索尼的护城河。
战术决定战略
任天堂会找一些根本不玩游戏的人做测试，把游戏机塞到他们手里，不做任何提示。仅凭着最初的本能反应，游戏设计者就会发现一些平时发现不了的问题。
在这种哲学的引导下，任天堂出品了触感游戏机NDS和体感游戏机WILL。触感游戏机比传统游戏机更简单，只有上下两块屏幕，上面显示下面触摸。手指滑动触摸屏，就可以控制显示屏里的游戏人物。
《营销革命》认为，重要的不是战术和战略，而是它们之间的关系。
战术决定战略之后，更重要的是战略推动战术。聚焦企业内部资源去占据一个价值独特的定位。
战术决定战略、战略推动战术的哲学，在英法特拉法加海战、德军闪电战、英西海战、拿破仑炮兵战术中都有体现。
把战术当作一个有效战术，和把有效战术升级为战略，这其中的区别是巨大的。但是却为很多人所不知。例如火车在英国只是一个拉煤的有效战术，在德国却是一个实现资源快速调动的国家战略。
任天堂的创始人和继任者，都有意无意地执行者某种有效战术——背后的视线、关注用户、创意为先——但是都没有将之升级为战略。
直到危机时刻，第三代领导人才总结出明确的理念，指导了任天堂的战略方向。在不明确战略的时候，企业的成功是概率问题，虽然也在正确地做事，但是并不知道背后的逻辑。
战略推动战术，就是知其然也知其所以然。明确了成功的原因之后，成功就是大概率事件。
