业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗称“别乱摸”，起源于哈佛商学院的战略理论研究，是一套完整的战略规划方法论。
后来被 IBM 发扬光大，IBM 在转型关键时期完成了对 BLM 模型的导入和创新，从此这个模型成为 IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
再到后来华为花巨资引入了 BLM 模型，经过多年的应用，将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程，也因此被中国科技企业所认识和接受。
BLM 模型可以解决哪些问题？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，也无法有效衔接。
今年三月份的时候，卫 Sir 也做了几十页的年度规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始也能令大家耳目一新，可在执行阶段总是衔接不上。
战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划无法真正执行。
而 BLM 模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义中去，从而实现了闭环管理。
在 BLM 的构架里面，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。
既然是差就会有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会有差。
被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。
减数就是今天已经取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需关闭的差距，一个有挑战的被减数是企业产生差距的根本。
不管是组织还是人，真正想要改变都源于对现状的不满。
反观我们自身，如果一个人天天对自己的状态非常满意，觉得很舒服，他怎么会有改进的动力？
BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，当所有的关键任务都有效执行的时候，也关闭不了业绩差距，需要回到战略的开始，从市场洞察开始进行重新审视。
BLM 非常强调自上而下，领导层要亲自参与，这个工作领导层责无旁贷：兵熊熊一个，将熊熊一窝。
发乎其上得其中，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对 BLM 的执行结果有至关重要的作用。
最下层的价值观模块，战略就是选择，涉及方方面面，快钱和慢钱、核心和边缘、远期与近期等，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。
战略是由问题激发的BLM 模型从战略意图、差距分析、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力及价值观几个方面出发，帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
战略意图是指我们要去哪里，以终为始；
差距分析、市场洞察，主要回答的是我们现在在哪里的问题；
创新焦点、业务设计、战略执行回答如何去
关键任务是指要做什么；
行动举措（谁来做）；
重点工作管理（项目化）；
重点工作绩效评价（做得怎么样）。
战略是由问题（不满意）激发的，而问题是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
差距包括两个部分，过去的目标和结果的差距，未来的期望和现状的差距。
这里就会产生疑问？
BLM 的差距分析与市场评估阶段进行的 SWOT（优劣势分析、机会威胁分析）是一致的吗，有哪些区别和联系？
内部分析，分析的是优劣势，而优势、劣势对标的是标杆企业、主要竞争对手，劣势本身就是差距的一种体现，只不过这种差距更加强调能力与资源层面，也就是 BLM 模型中执行部分。
从这个层面来思考的话，SWOT 分析中的劣势，与业绩差距的根因有点类似。
外部分析的是机会与威胁，机会是一种预期，是一种可能性，这里的机会与 BLM 中的机会差距是有区别的：
机会差距是指现状与新业务设计所带来的的结果之间的差距，而机会与机会差距是不同的，只有能够做的才是机会差距。
企业做战略规划，需要输入，BLM 模型的输入有两个部分：
一个是战略意图；
另一个就是差距分析，差距分析是战略管理的起点。
业绩差距是 BLM 模型中执行的重要输入，机会差距是 BLM 模型中战略的重要输入。
原因在于，业绩差距是执行不到位导致的，是向内看，是现有赛道的提升，而机会差距，是需要通过新的业务设计，才能改变。
什么是差距分析？所谓差距分析就是找出目标和现实状况之间的差距，以此来激发团队的紧迫感，并进一步找出差距的原因，从而启动变革，启动战略规划。
假设某件事的期望值是（B），现状是（B’），那么（B’→B）这个落差部分就是问题，也就是战略输入。
比如，小 A 期末考试考了 95 分。
爸爸认为，小 A 再次进入了班级前三名，值得庆祝，这对爸爸来说就不是个问题。
而妈妈却认为，隔壁的小 C 考了 100 分，并且业余参加了舞蹈课，前段时间还获奖了，这对妈妈来说就是个问题了。
公司经营的结果要和公司既定的战略目标进行比较，通过比较才会产生一个差距的描述。
在 BLM 模型中，差距一般分为业绩差距和机会差距，在某些市场竞争激烈的行业中，企业往往以标杆为驱动，也称为对标差距。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。
通俗点讲就是大家都在做同一件事，对手干的好，我却做的没那么好，这时候你是不是会感觉不满意呢？这就是业绩差距。
拿跑步举个例子，大家在同一条跑道上比赛，有人跑得快，我跑的没他快，这明显就能看出差距。
业绩差距可以从三个维度进行量化描述：
财务指标；
市场地位；
客户满意度。
再比如说，今年计划在某一个地区、某个产品上完成 100 个单位的销售额。
但是因为没有做好，无论是销售执行没有做好，还是资源匹配没有做好，最后只完成了 80 个，因此产生了 20 个的差距。
业绩差距通常不需要改变业务设计，可以通过高效的执行填补。
#2 – 机会差距机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，机会差距需要通过市场洞察来得出。
还是拿跑步打个比方，这次你换了一条跑道，换了一个跑步的方法，结果跑的成绩更好，跑步的人还是你，但是由于换了方法和路径取得了更好的结果。
换句话说，如果我们该换跑道的时候不换跑道，应该改变跑步方式的时候不去改变，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成绩。
也即为了完成更大的目标，要寻找新的机会，填补一个机会差距需要有新的业务设计。
两类不同的差距，通常需要不同的应对方法。
业绩差距往往可以通过执行体系的改善来关闭，也可以简单地理解为通过管理提升来关闭。
正如同一名运动员在没有改变运动项目和运动方式的情况下，通过加强自己的身体素质和协调性来提高成绩。
而机会差距必须通过战略的创新才能解决，战略创新就像是运动员改变了运动项目，比如说从体操变成了花样游泳，或者至少是改变了运动方式，比如用自由泳去和仰泳比速度。
业绩差距与机会差距区别示例：
差距描述需要满足两个条件：
要量化，比如说失去了 5% 的市场份额；
要面向未来，所谓的差距也是未来的成长空间。
#3 – 对标差距对标差距是企业自身的经营成果与行业标杆的经营成果的量化陈述。
战略规划的目的之一是设定未来发展的目标，差距分析是设定企业发展目标的前提。
企业需分析期望业绩与实际业绩做差距分析，找到实现业绩指标的机会或通过各种手段识别出可以弥补差距的机会，对齐行业标杆，找出与标杆之间的差距。
例如，竞争对手 A 的年销售额是12000W，与竞争对手相距 6600W 的业绩，而产品同质化，在价值上没有太大区别。
根本原因：
产品具有强可替代性，而对手的销售团队仅比自己多出 10 人，不同的是 A 公司采取的是阿米巴模式，区域内的业务员工作十分努力。
而自己公司采取的是底薪加提成的激励机制，对业务员的激励远不如 A 公司，可得出根本原因在于激励机制与管理机制的问题。
如何做差距分析？对于企业来说，如果能识别出未来发展中面对的主要差距，以及造成差距的根本原因，就有机会及时调整企业的发展轨道。
差距分析一般包括两条分析线：
第一条，识别业绩差距、分析差距根因，落实到关键任务（行动计划）；
第二条，识别机会差距（市场洞察补充机会差距），回顾业务设计现状，根据机会差距和业务设计现状，开展新的业务设计，落实的关键任务。
在这里需要注意的是，关键任务可以理解为弥补差距的重点工作，然后通过组织、人才、氛围，落实到具体的行动计划。
差距分析一般可以从三个维度思考：
从战略目标出发，分析财务指标方面的差距；
从竞争对手出发，寻找与竞争对手的差距；
从客户角度出发，寻找与市场机会的差距。
因此，差距的来源有三个地方：
与自己比；
与竞争对手比；
与业绩标杆比。
业绩差距和机会差距，分别对应公司的经营层面和战略层面：
业绩差距是经营层面的落差，经营分析一般是按月度的，找到根因之后，在制定行动计划；
机会差距是战略层面的落差，战略分析通常是按季度或年度进行的，对战略执行情况进行跟踪，重点是对行动方案的监控，对市场和竞争对手的洞察，对资源进行调度。
业绩差距通常是赛道没有问题，说明机会看到了，也想到了，就是没有做到，这个时候，要么是方法不对，要么是人力不够，要么就是执行力不行。
机会差距的问题，通常是没看到，也没有想到，是方向的问题，是眼光的问题，弥补的基础，是先要看到机会，还要通过业务设计来抓住机会。
业绩差距的弥补要向内看，机会差距要向外看。
差距可能会很多，一定要抓关键差距，企业的资源和能力是有限的，必须进行取舍。
必须对关键差距达成共识，无共识无法落地。
这个环节可以通过四个步骤来完成：
#1 –定位现状：盘点当前业务发展的现状，找出所有的不满意（问题）；
#2 – 面向未来，明确目标（期望）；
#3 –找差距：找到实现愿景和目标需要高度关注的最主要差距，包括业绩差距、机会差距和对标差距；
#4 –找根因
分析产生差距的根本原因；
我们习以为常的业务模式，其实都是建立在过去的某些假设基础上的，很有可能已经不符合未来的市场趋势；
如果我们已经制定一个战略，而我们的执行体系，尤其是组织能力还比较薄弱，可能无法承接新的战略；
企业可能缺少了把战略落到执行的领导力和价值观。
上述三个方面回答了，为什么我们无法获得新的发展空间的疑问？
只有找到这些根本原因，我们才可能动手改变目前业务运行的轨道。
可以使用「5Why 提问法」
也就是用连续追问 5 个为什么，来寻找这个数据异动背后的原因（5 只是一个象征性的数字，意在提醒你，别拿到第一个答案后就认为是全部，而要继续往下深挖）。
比如：公司的消费类产品，2020 年第一季度在北京地区的市场份额为 5%，未达到预期 10% 的市场目标。
「为什么会是这个结果？」
「因为竞争对手的销售额增速大于我们。」
「为什么竞争对手的销售额增速大于我们？」
「因为我们公司的销售代理商没有竞争对手的数量多。」
「为什么竞争对手的渠道覆盖会大于我们？」
「因为公司没有去招募足够的代理商。」
「为什么没有去招募足够的代理商？」
「因为公司专注于线上销售，缺乏渠道发展计划，没有设置专职的渠道管理人员，并且渠道奖励措施缺失。」
「为什么没有渠道奖励措施？」
「因为没有在公司层面进行规划，没有足够的资源去推进渠道。」
#5 –制定或调整业务策略。
发现根本原因后，你要把之后的改善行动落实在「自己可以改变」的事情上。
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