在企业还很小的时候，她代理某个品牌赚了很多钱，但是她的客户因为投入比较大，并没有赚到多少，有的甚至还亏了钱。于是李总决定把当年的利润拿出90%分给二级经销商客户。

是的，你没有看错，是利润的90%而不是10%。

而在之后的十几年里，企业遇到了一次重大的经营决策失误，在差点倒闭的边缘，是这些客户主动延长账期，甚至免息借钱给李总，硬是把企业拉了回来，使之东山再起。

所以在大圣商贸提炼价值观的时候，所有高管一致认可“共赢”这个词（属于方向类的客户第一）。就在价值观提炼好后的一次干部述职中，李总面见了一位销售冠军。这位销售冠军谈到自己去年如何超额完成业绩时说，自己让客户多囤了两百万库存。

就在这位销售冠军沾沾自喜的时候，李总意识到了这就是和“共赢”价值观相违背的行为。因为他让客户囤这两百万没必要的库存，虽然完成了业绩，但必然导致客户仓储、运输、资金等一系列成本上升。客户出于对李总、对大圣商贸的信任，完成了这笔囤货，但损害的是长期信任。而这位销售冠军原先出身于一支狼性的团队，凡事讲究“使命必达”和“没有借口”的价值观。李总意识到，这并不是这位员工的问题，根源在于自己选人时没有考察价值观，入职后又没有把价值观宣传好。于是李总出人意料地拿掉了这位销售冠军最佳员工的称号，并且冻结了他的晋升。而且李总在公司内部进行了一场关于“共赢”价值观的宣导活动。

她表示，如果再发生这种侵害客户关系来换业绩的事情，立刻开除。并且把“共赢”价值观放入了面试和内部选拔时必须考察的项目。

那么，在招䀻的时候，该如何制定候选人的价值观标准呢？企业需要把对价值观的定义，具体到行为描述，落实到行为层面。比如，“共赢”，这是一个见仁见智的词，每个人的理解都不一样。那么，大圣商贸就应该写出一份关于“共赢”的定义，先分拆，然后描述。

例如，共赢可以分拆为：双方利益最大，都不做伤害对方利益的事。还可以具体描述为：

1.在合作中以双方的利益最大化作为出发点，要能创造性地找出解决利益冲突的方案；

2.坚持合作底线，没有伤害对方利益的行为。这样，就把“共赢”变得可操作、可检查了。

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