构建职业序列有助于统一人才管理的语言。

有的公司人数规模大，但是业务和组织并不复杂，比如连锁餐饮企业，人数规模动辄上万，但是组织并不复杂，岗位数不多（比如餐饮门店典型岗位就是店长、厨师长、服务经理、服务员、厨师）。对于这类企业，岗位管理就能发挥很大的效用。

但有些公司人数规模也许不大，组织却较为复杂，比如一些价值链跨度较长的企业、多元化发展的企业。对于这类企业，人才管理的语言统一就是个大问题。

举一个场景：A业务单元的职级分为专员、主管、经理；B业务单元的职级分为主管、副经理、经理、总监；如果想把B业务单元的经理调去A业务单元，就会涉及如何定级的问题。再说一个场景：如果想了解下整个公司技术类人员中有多少是骨干和专家，A业务单元和B业务单元对于骨干和专家的定义也许不同，横向不可比。有了职业序列这个基础件，统一了人才管理的语言，上面的问题就可迎刃而解。

2、职业序列在组织复杂度增加时比岗位管理更有可操作性。

在组织复杂度增加，岗位数众多的情况下，采用岗位管理这种偏“微观”的方式，其管理成本会很高，且未必取得预期的效果，而职业序列提供了一个“中观”的管理方式，更具有可操作性。

举个例子，一家科技企业人员规模上万，岗位数量六百多个，有做技术的（分预研、硬件、软件、系统、逻辑、测试……），有做销售的（分销售、商务、市场研究、渠道管理）、有做职能管理的（财务、人力、法务、审计、公共事务），等等。

在没有划分职业序列的时候，可以有两种极端的方式进行薪酬体系设计。方式一：把六百多个岗位分别进行市场对标、价值评估，设计六百多个体现市场差异的薪酬标准。方式二：忽略岗位差异，设计统一化的薪酬标准分级。

对比之下，不难发现，方式一的管理成本太高，不可操作，尤其是在岗位经常发生变化的情况下。方式二更为实际可行，但完全忽略了客观存在的差异性，也会影响某类人才薪酬的外部竞争性（因为不可能全公司人员薪酬策略都是就高策略），同时在人工成本管理上又过度支出（因为很多非核心价值创造的人员获得了过于有竞争力的薪酬回报）。

在上述这个场景中，职业序列这种恰如其分的“中观”管理比“微观”的岗位管理更胜一筹。具体的解决方案就是设计基于职业序列及职级的薪酬标准区间（这也是宽带薪酬机制背后的原因之一），比如：T1有其薪酬区间，M4有其薪酬区间，P6有其薪酬区间。

3、通过人才分层管理和关键人才流动，为实现“一个公司”提供抓手。很多公司的人力资源肩负着一个使命，将总部和各子业务单元打通，变成 “一个公司”。

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